5315-走出单位-第14章
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异、荣誉、职位、利益、业绩、 建设性争论和竞争，对事不对人
发展空间、机会） 表现才能和智慧
建设性合作与竞争 尊重同事的才能、智慧和差异
坚持原则，保持操守 不以操守作妥协
不以原则作交易
学习与发展 主动学习，自我发展
不断学习，提高职业水平 提高职业技能和素养
主动做出职业发展规划 了解公司和行业信息
主动承担更多、更大的挑战 制定职业发展计划
帮助公司发展
特殊贡献 公司利益第一
从公司利益出发，以创新的方式 创新思维和行动—本地化的解决
解决问题 方案
跨国公司为让雇员遵守这些行为规范，以奖励和认同如下行为和表现来鼓励雇员的行为趋同：
跨国公司行为 跨国公司表现
团队合作 建设性竞争
支持别人等于发展自己 公开提出异议，公开讨论
对团队的贡献是最好的业绩 民主协商，广泛征询意见
工作是为了自己的职业发展 谁对就听谁的，不以职位论英雄
有贡献才有价值，才有舞台 对事不对人，没有面子因素
有舞台才有机会，才有发展 任何意见对团队都是重要的贡献
表现才能和智慧 关注创新
合作与支持都以智慧为基础 把事情做到最好
特殊才能是对团队最好的贡献 让自己的团队胜出
做正确的事 民主地坚持意见
坚持正确意见 以讨论和协商推销正确的观点
推销正确的观点 以尊重说服他人接受正确的观点
协商解决争议，直到取得共识 以真诚接受他人正确的意见
（续）
对自己和团队负责 独立思想
团队的一切都与我相关 凡事问个为什么
团队的成长也是我的成长 知其然，并知其所以然
团队的贡献也是我的贡献 寻找更好的方式或办法
寻找问题，寻求改进 主动发现和解决问题
发现问题是提供改进和创新的机会 指出问题，但不否定已有的工作
团队发展依靠改进与创新 提出建设性的改进、创新意见
发现和解决问题是重要的贡献 以讨论、协商求得团队共识
发现和解决的问题越多，贡献越大 对事不对人，不因事废人
通过鼓励这些做法和行为，跨国公司希望为员工塑造的是下列特质：
跨国公司员工特质
独立性或职业品质，如
自我激励
职业规划
坚持操守
开放的思想和观念
对错误或问题的诚实态度
责任感和主动负责的精神
对变化的把握和管理
主动适应变化，把握变化带来的机遇，管理和驾驭变化
在具体的不确定性（如职责）中，把握抽象的确定性（如职业的方式）
在流动性（如项目型组织）中，以职业能力赢得工作安全
把自己看做组织内的服务提供者，而不是某个人的上司或下属
把服务看做职业价值、能力和团队贡献，以服务创造业绩
主动性
主动学习，自我发展
主动寻找“我”的职业目标和方向
主动确定“我”应该怎样实现那个目标，走上那个方向
主动表达发展意愿，寻求组织帮助和支持
努力实现自我认同
为卓越的职业发展而工作
跨国公司文化与单位文化的冲突是明显和广泛的。冲突的根本原因在于两种组织文化分别根植于两种不同的社会经济、政治制度，导致了基本理念和行为规范的矛盾性差异。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（1）
考察本地雇员的典型行为，我们可以归纳出一些群体行为模式。
对上负责，找靠山
本地雇员做事的出发点是看事情是谁的或谁交代的。
我们每天只有有限的时间，合理分配和斤斤计较是对的，但要看分配的标准和计较的方式是什么。本地雇员一般只做老板交代的事和明确规定是自己职责分内的事，对职能分内的事，比如自己所在的职能部门应该为其他部门提供的支持，则要看要求是谁提的—大老板提的可以满足，其他就不必理会；相熟的人提的可以满足，其他就不必理会。
有个新来的本地雇员为了正确翻译一些技术词语去请教另一个部门的技术人员。他谁也不认识，受人指点找到一位公认的专家。专家先是问了他的来历，然后告诉了他正确的中文译法。第二次，他又去问，专家简单地回答了他。第三次，他又去问，被专家推了出来，说“我们很忙，这样的事不是我们的分内工作，应该通过正式渠道”。他非常吃惊，于是就找了那个部门的外籍总经理，要求该部门提供正确的译文名称，而且是在当天中午以前。总经理立刻交代下去，他很快得到了答案。
他的做法和总经理的反应一定也让专家吃了一惊，但更会让他得到启发：在跨国公司的体制里，为同事提供职能范围内的服务和支持不需要任何来自“正式渠道”的指派，索取与提供都是本分和义务。
这是个一般的非建设性例子，其中包含的只是习惯性的单位官僚作风，容易调整和纠正。更多的行为是基于功利主义价值观的势利取舍。这些行为的动机源于下面这棵权力树：（略）
在单位系统里，实权系是核心群体，是任何希望得到晋升的单位成员都要努力加入的。当然，最终只能有一小部分人加入其中，而多数人都只能尽量靠近。单位中的领导和下属之间是一种变相的家族制关系，即庇护与被庇护的关系，其关系结果也像在家族里一样，庇护人权力越大，被庇护人受益越多，地位越重要，发展机会也越好。所以，庇护人是单位里最稀缺的资源，对发展机会的争夺成为对庇护人的争夺。
典型的单位人有一种特殊能力，能在极短的时间内把对自己下一步发展最重要的人找出来，摸清他的所有情况，靠近他，并让他喜欢自己、欣赏自己、依靠自己、提拔自己。这类行动高度有效的人在单位组织里也是少数，但却是重要的少数。多数人知道原理，行动上不是特别有效，但也能各得其所。
这种能力被许多本地雇员应用在跨国公司里，而且很有效。有一位新来的部门经理，因为所在部门和企业的组织结构十分复杂而一度深感困扰，搞不清在几个老板之中谁起决定作用，谁无关紧要，而只能在多方了解的同时小心对待每一个人。很快，机构开始了调整。调整初期他非常紧张，不知道自己的职位会不会变化，会怎样变，所以对每个老板都加倍地小心。几个月后，调整结束，他的位置保住了，虽然又多了一个老板，但新结构强化了其中一个老板对他的权威，而弱化了另外几个人的，一切变得清晰起来。他的态度和行为随即出现根本性的改变：忠实地跟随自己认定的唯一老板，努力使他满意，对另外几个人则根据他们对自己的意义的不同，或敷衍应付，或不予理睬。而对其他同事的合作要求更是不理不睬，对被自己认定有威胁的同事则不遗余力地排挤、打击、诽谤、挑毛病、告状。当然，他声誉很差—据说本地雇员避之惟恐不及，而不明就里的外籍雇员则把他叫做“受宠的男孩儿”和“不同寻常的人”。后来，他被调到另一个部门，老板是曾经被他冷落和打过小报告的人。对待新老板，他自然有自己的道理，可信任如何才能重建呢？
这类行为在单位组织里长期有效，在跨国公司里短期也会有效。人性的弱点是相通的：喜欢顺从、令人愉快和放心，以及百分之百愿意为自己做事的人，哪怕能力不是很强，因为这类人的管理成本较低。同时，许多高层管理者和单位领导一样既有孤独感又不想放弃权威感，如果有人愿意主动靠近自己，提供自己需要的贴心帮助，既减少了自己的孤独感又完好地维护了自己的权威感，那么即使有些缺陷也是可以接受的。这就是人的自私心理。能满足这种心理需要的人可以在许多时间和地点得手，但长期得手的人我还没有在跨国公司里遇到过。得手通常是在公司业务状况良好或治理状况不佳的时候，但企业到下一个周期时就可能面临激烈的竞争，为求生存必须重用那些最有才能的人以提升竞争力，而这类人里没有最优秀的，多数是平庸的。所以，这类行为的长期有效性是绝对可疑的。
寻找庇护人是本地雇员在跨国公司里的普遍做法，是一种下意识的行为，越是精明灵巧的人越擅长做这件事。有一个聪明能干的雇员受到职能部门总经理的青睐和关照，进入了职业发展的快车道。他做事用心，进步很快，只花了几年时间就能独当一面了。他深知总经理对他的爱护和对他职业发展的关切，也深知对方的权力和影响力，所以不遗余力地完成总经理交给的工作，从不推托拒绝。他同时也努力完成团队经理和其他部门内外同事委托的工作，但当事情太多忙不过来时，他总是优先考虑总经理交代的事而忽略或推掉其他人委托的事情，因为总经理是团队经理的老板，而其他人的影响力就更有限。他有什么职业发展方面的要求也总是对总经理说，因为总经理是做最终决定的人。
单位与跨国公司：文化和行为冲突本地雇员群体行为模式（2）
这很有效，只要庇护人继续担当要职。但这种做法有几种隐患：
当庇护人离任或不再起作用时，受庇护者可能很快找到新的庇护人，也可能找不到，从而暂时或长久地失去庇护。这可能有两种后果，一种是由于没能在受庇护的时间内建设起有竞争力的职业能力和素养而导致职业发展停滞，一种是在受庇护期
