为将之道:成为领导者的9种性格-第20章
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。温伯格的回答是，‘你打算怎么办？’我回答说：‘我打算告诉他们我们犯了错误，使油船触雷。这个错误应该由我来承担。我们应该向波斯湾地区派更多的扫雷舰，我们会提高情报的准确性。’温伯格急得脸都红了。‘不行，不能这么做，’他说，‘永远，永远，永远，永远不能承认你犯了错误。他们不会让你平静的。’我说：‘那就这样吧。’我没这么做。”
但三周后，当克罗海军上将在圣迭戈做演讲时，一个咄咄逼人的记者从后面站起来，就油船触雷事件提了长长的一串问题，有意羞辱克罗上将。克罗把国防部长的警告抛在脑后，承担了责任，他说：“听着，我现在就把这件事讲透。我们没有经验，有许多东西要学。在油船触雷这件事上，我犯了错误。”
在访谈中，克罗上将对我说：“这位记者用奇怪的眼光看着我。也许他以前从未听过这样的回答。然后他坐下来。后来他发了一篇稿子，报道了我说的话，从此以后我再也没听人提起过油船触雷事件。”
实际上，有时诚实是最好的策略。克罗提起了二战时期发生在史迪威将军身上的事情。约瑟夫•；史迪威将军在缅甸打了败仗后，经过千难万险之后，终于奇迹般地从森林里逃到印度。在记者招待会上，一位记者问他“发生了什么事”。史迪威回答说：“我们被打得一败涂地。”媒体因此喜欢史迪威将军。克罗认为，指挥官只要勇敢地说出“我错了”，其他的话就都是多余的。
“当然，能做到这一点的人必然是勇于承担责任的人。他不能说‘这是总统的错’，他不能四处拉别人下水，跟他一块儿背黑锅。他甚至不能使用‘我们’这个词。他得说：‘都是我的错，跟别人没关系。’这是错误的开始，也是错误的结束。”
施瓦茨科普夫将军提供了一位高级将官公开承担责任的新近事例，这件事与海湾战争有关。五角大楼新闻发言人请他给与总统一道旅行的记者们开个新闻招待会。施瓦茨科普夫将军回忆说：“简直是疯了。我与国防部长切尼和参联会主席鲍威尔有许多事要做。”施瓦茨科普夫指定一个“权威人士”来代替他回答记者的提问。施瓦茨科普夫上将让卡尔•；沃勒中将代表他发言。当时，沃勒中将到中东战区才一个月。这次记者招待会对沃勒将军是场灾难。为了努力表现得坦率一些，沃勒将军在回答记者提问的时候，告诉新闻界在二月中旬之前，中央总部的地面部队都无法做好充分的作战准备。不幸的是，这种说法与总统的意图是矛盾的。当时布什总统正在向伊拉克施加压力，企图迫使伊拉克在联合国提出的最后期限到来之前妥协。
施瓦茨科普夫上将非常关注这件事会对沃勒将军有什么不良影响。
“沃勒知道自己把事情搞砸了，第二天一大早，他就到我这儿来讲这件事。我觉得让他代表我召集新闻发布会是我的过错，我担心他遭到惩罚。在‘沙漠盾牌’行动刚开始的时候，切尼就解除了空军参谋长迈克•；达根将军的职务，因为他向媒体透露了保密信息。因此一个小时后，当切尼和鲍威尔来到司令部时，我把他们请到办公室。
“我对他们说沃勒将军为他的失言感到难过，不过应该受到责怪的是我。他刚到中东战区来，我不该让他去召集新闻发布会。让我吃惊的是，切尼和鲍威尔表示他们不太在乎沃勒的讲话。切尼甚至还开玩笑说：‘向敌人传递混乱的信息并不总是一件坏事。’”
在一次访谈中，沙利卡什维利将军说：“我认为令人很难受的一件事是某些人相当有才华，可以做许多事，但过于计较个人得失。”
沙利卡什维利将军提到应该感谢前任空军参谋长罗纳德•；福尔格曼上将。1996年，16名美国空军人员在沙特阿拉伯的美军营地被炸死，国防部长威廉•；科恩坚持要惩罚一位准将，因为他没有采取足够的防范措施来防止这一事件的发生。但福尔格曼上将反对把这位准将当替罪羊，因此在他4年任期还没满时就请求退休了。理查德•；纽曼在《美国新闻与世界报道》杂志里写道：“然而，福尔格曼上将的辞职体现了一个具有更大意义的原则，它要比坚持自己的观点更富有爱国精神：重要的是军方要服从文职领导。在军方对国家事务的影响越来越大，以至于军方的越权行为已引起社会关注的时刻，福尔格曼上将强化了这一原则。历史学家理查德•；科恩说，‘现在的军官越来越喜欢玩政治游戏’，以便得到更多的军费预算，推行自己的安全战略，以及解决其他重要问题。”
第四部分第7章 在决策者身边历练（1）
让关键人物记住你
用出色的“政绩”敲开导师的门
在关键职位上锤炼
如饥似渴地吸纳领导的遗传基因
让金子般的人脉缠绕自己
让关键人物记住你
组织机构的设置一般总是呈金字塔结构的，对领导岗位的追求总是要出现“僧多粥少”的局面，面对这种“卖方市场”，坐等机遇降临是无济于事的。事实上，所谓的机遇往往是指来自高层领导人的赏识和提拔，但处在高位“俯瞰”的领导人由于事务繁忙，根本没有足够的时间和精力考察自己麾下的人员。因此，若要脱颖而出，就必须抓住与高层领导近距离接触的有限机会，让他们看到自己的“准千里马”本质。毕竟，每一个正直的领导人都是愿意做伯乐的。
乔治•；马歇尔将军的职业生涯是在导师的指导下成长起来的经典范例。马歇尔曾先后为三位将军担任过助理和参谋：陆军参谋长富兰克林•；贝尔将军，亨特•；利格特将军，一战美国远征军司令和陆军参谋长约翰•；潘兴将军。这三位将军都曾给与马歇尔广泛的指导、咨询、建议和教育。
对马歇尔的职业生涯产生过实质影响的第一个真正的导师是贝尔将军。
1906年，贝尔成为陆军参谋长，在这个位置上一直干到1910年。虽然贝尔将军以作战指挥著称，但他对美国最深远的贡献是在1903～1906年间任莱沃利思堡基地司令时做出的。在该基地，马歇尔与贝尔建立了最初的联系。当时贝尔的目标是创立一所培养优秀职业军人的学校，使它成为美国陆军的大脑。贝尔到任后，要求挑选最优秀的军官学习1906年的第一期课程。马歇尔有幸入选了。当时他仅是个少尉，班里其他53位同学大都比他年纪大，而且经验也更丰富。
这段经历对他的一生影响很大。马歇尔曾回忆起这段往事时说：“这是我一生中做过的最困难的工作……在班上我领悟到了什么叫彻底，并将这种精神贯彻到以后的生活中，不论困难多大、压力多大、任务多紧迫。一年下来，我养成了学习的习惯，此前我并不真正拥有学习的习惯。”
马歇尔以全班第一名的成绩毕业，这是一个了不起的成就。
毕业时，贝尔以陆军参谋长的身份从华盛顿赶来向毕业学员做演讲。作为全班的第一名，马歇尔理所当然地引起了贝尔的注意，这一注意的意义非同寻常。贝尔是个有辉煌战争经历的将军，有智慧，有远见，深得马歇尔这样的年轻军官的敬佩。
1913年，经贝尔将军举荐，马歇尔被派遣到菲律宾任利格特将军的助理。在莱沃利思堡马歇尔就与利格特建设了最初的联系。当时利格特还只是第12步兵团的一位营长，马歇尔是个教官。课后，利格特经常找马歇尔探讨授课内容。在这些讨论中，利格特对马歇尔印象深刻。在菲律宾，利格特着意栽培马歇尔，让他陪同视察部队，让他记下应该改进的地方。利格特甚至还经常让马歇尔代表自己检查野战演习情况。
在陆军参谋长任期满后，贝尔将军调任驻菲律宾部队司令。马歇尔很幸运，在菲律宾服役时，贝尔将军的参谋约翰逊•；哈古德少校对他留下了很好的印象。哈古德听说马歇尔曾与一个同军衔的战友就军事原理打过赌，就问马歇尔是不是真的。马歇尔承认有这么回事。哈古德后来回忆说：“我从这件事上学到一些东西，在以后的部队生活中我一直在用这些东西——就是训练士兵时最重要的是抓住根本。当你管理指挥部队时，一定要抓住根本。”
1913年，马歇尔调往犹他州的道格拉斯堡，任哈古德中校的副官，在对马歇尔的鉴定报告中，哈古德对“你是否愿意让这个军官在你手下任职”这一问题的回答是：“是的，但我更愿意在他手下任职。”哈古德称马歇尔为“军事天才”，并建议将马歇尔晋升为“常备陆军的准将。这个任命每推迟一天，对陆军和国家来说都是重大损失。他训练有素，经验丰富，具备在战场上指挥大部队作战的能力”。哈古德在1916年12月31日写的这份报告得到了亨特•；利格特准将的批准，并经过贝尔将军的审阅。
后来，哈古德调任参加第一次世界大战的美国远征军后勤部队的参谋长。1934年，马歇尔是上校军衔，这时哈古德是军长，他敦促战争部长乔治•；德恩将马歇尔晋升为准将。
这些年来，贝尔将军一直在注意马歇尔出色的工作成绩，而当他任西部军区司令时，他对马歇尔的好印象开始升华。贝尔将军选中马歇尔任他的副官，对于马歇尔来说，这项任职不仅是一个重大挑战，而且也是接受指教的大好机遇。
作为美国西部军区司令，贝尔一直在思考美国与墨西哥在1916年爆发的边界冲突。第一个出现在美墨边界的美军部队指挥官是约翰•；潘兴准将。这又是一个注定要对马歇尔起重要指导作用的职业军人。
马歇尔最初认识潘兴时，他还在任贝尔将军的副官。不久，马歇尔就成为潘兴在第一次世界大战中最得力的参谋。最初，马歇尔在法国另有任命。1917年10月的一次美军演习搞得很差，遭到潘兴将军的批评。但让潘兴将军大吃一惊的是，马歇尔跳了出来，指出这次演习应该提前两周进行准备，但上级只给这支部队一天时间。潘兴不习惯年轻军官这么直接地对他讲话，特别是在那种情形下、以这种方式对他讲话。对此，潘兴只是说声“你说得对”就抬脚走了。由于这次事件，潘兴将军对马歇尔刮目相看。不久，马歇尔调任潘兴将军麾下第1军的作战参谋，在利格特将军手下。
马歇尔高效率地处理各种急难情况，作为作战军官很快成为潘兴最信任的部下。1919年5月，马歇尔成为潘兴将军的副官。1921年7月到1924年9月，潘兴任陆军参谋长，马歇尔仍任潘兴将军的副官。
1930～1935年，麦克阿瑟任陆军参谋长，马歇尔的职业前景一片暗淡。马歇尔没能晋升为准将，而且麦克阿瑟还准备将马歇尔从部队指挥官的位置发配到伊利诺伊州任国民警卫队的高级教官。这一调动意味着马歇尔再也没有晋升的机会了，离开美国正规陆军令他十分绝望。马歇尔不愿干这个差事，要求重新任命，这是他平生第一次也是惟一一次提出这种要求。
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