为将之道:成为领导者的9种性格-第17章
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“怀特将军回答说，发言稿经过了所有的审查程序，并不是他自己想怎么样就怎么样。他讲的话是有根据的。他没试图表示‘对不起，先生，我犯了不可原谅的错误’。他只是说‘我做了职责要求我做的事情’。”
我喝我的威士忌，别人把我的工作做好
乔治•；马歇尔说：“如果你的下属没有做好工作，那是因为你没有很好地组织他们。”领导人的意图就是预期行动的最终结果，它是组织目标的简明表述，是统一部属行动的纲领，其目的是使部属把注意力放在最终结果上，使之把注意力放在为取得胜利所必须完成的任务上。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（5）
航空部队从美国陆军独立出来成为美国空军后，首任参谋长是卡尔•；斯帕茨将军。斯帕茨将军认为成功的领导就是：“我喝我的威士忌，别人把我的工作做好。”
这句话不仅是幽默。他的助理副参谋长威廉•；麦克凯少将在访谈中提到了斯帕茨将军在决策中下放权力的政策。他提供了一个有关斯帕茨将军的故事，这个故事很有意义，从中我们可以感受到为什么他是如此成功的一位领导：
当时斯帕茨将军是参谋长，万登伯格是副参谋长，我是助理副参谋长。那时我已经相当了解斯帕茨将军。一个星期六的上午，万登伯格不在，我手里有份3页长的文件需要参谋长签字，或我认为需要参谋长签字。因此11点整我拿着文件到斯帕茨将军的办公室，对他说：“长官，这份文件需要参谋长签字。”当时我是少将军衔。斯帕茨将军抬起头望着我，说：“你不是刚晋升军衔吗？”
我说：“是的，长官。”
“谁提拔了你？”
“是你，长官。”
“你认为我到底凭什么提拔你？”
“长官，我不知道。”
“好吧，我来告诉你。我提拔你就是为了让你在这样的文件上签字。这些文件是不是意味着明天早上就要打仗了？”
“不是，长官。”
“那么你来签字。如果你犯了错误，我会原谅你一次。如果再犯，你就会被解除职务。另外，我有事急着要走，11点零5分我要见几个朋友，我得走了。你来签字。”
回到办公室，我坐下来仔仔细细把这些文件从头到尾读了3遍，然后才签上字。这是我在这件事上的最后一个心得，如果斯帕茨将军对谁有信心，那么他就会遵循世界上最简单的领导原则，给下属权力，大声说出自己对他们的信任，让他们把事办好。
这种领导风格可能会对一个领导者应有的声誉带来不良影响，斯帕茨将军就遇到这种情况。李梅将军评论说：“依我看，斯帕茨很懒。我一直怀疑斯帕茨所取得的成功都是他手下的人干出来的。不过，让周围的人为他工作，这也证明斯帕茨是个好领导。”斯帕茨将军常常自我标榜是个懒人，总是指使别人工作。斯帕茨将军确立目标，然后说：“这就是我们要做的，我不用亲自去做这些事。”
有一次，斯帕茨将军对罗伯特•；伊顿准将说：“我的成功取决于两点：向下级交待任务，却不告诉他们怎样完成任务，他们应该知道怎样把事干好。”
哈罗德•；巴特朗准将评论说：“依我看来，我所接触过的高级军官里，斯帕茨将军最善于鼓励下级指挥官的自信。他相信部属。”
“二战时期，地中海战区的指挥官精神崩溃了，需要马上撤换。斯帕茨将军选择我接替这个职务……他把我叫到一边，对我说，‘巴特朗，邓肯病了，马上要回国，你去接替他。这是地中海战区最艰难的指挥岗位，邓肯受不了了，我希望你能坚持住。你想怎么干就怎么干，想去哪儿就去哪儿。只要你愿意，你随时可以离开司令部。不过，如果你离开办公室的时间超过三四天，要让我知道。’
“在一年多的战斗里，斯帕茨将军只来看过我一次，且这次视察更多是礼节性的。临走前斯帕茨将军对我说：‘我知道你觉得很奇怪我没问起你这里的情况怎么样。在动身前我已看了你们战区的报告。在我来看某个指挥官的时候，我只对一件事感兴趣——他的精神状态如何。’我想斯帕茨将军来这儿视察是想看看我是不是要崩溃了。”
然而，在战争的关键时刻，斯帕茨将军与部属保持着接触。罗伯特•；威廉少将回忆到：
1944年10月13日夜，我指挥的第1空军师准备对德国北部的阿克莱姆飞机制造厂进行大规模轰炸。10月14日凌晨3点，我在司令部里检查基地周围的天气情况。当时大雾弥漫，能见度几乎为零。一位作战参谋走进来告诉我说，斯帕茨将军的电话打到保密室找我。
我拿起电话，斯帕茨将军对我说：“鲍伯，你那儿的情况怎么样？”我回答说糟透了，连出租车都看不到。他接着说道：“这是几个月来我们获得的第一个有利于轰炸的天气。我不知道我们什么时候才能再碰到这样好的天气。”当然，我清楚这个情况。但斯帕茨将军继续说道：“不过，如果雾太大，飞机无法起飞，我们也没办法。这件事你看着办。”
我对斯帕茨将军说，我会让我们师的飞机全部起飞，用在起飞中没坠毁的飞机轰炸阿克莱姆。我们的飞行员干得非常漂亮，几百架B17型轰炸机成功地升空，没有一个发生致命的事故。对阿克莱姆的这次轰炸行动非常成功。我提起这件事，是因为我觉得斯帕茨将军处理这个局面的方式是优秀领导的经典范例。如果他命令我一定要坚持行动计划，我可能会想方设法辩解说没法完成任务。然而，如果他让我做决定，除了坚持行动计划，我还能干什么呢？
第三部分第6章 下属是同事而不是替罪羊（1）
领导的含义无非是对每件出错的事情负责任
黑锅让自己来背
对待部属疑虑不如诚意
“事不关己”亦不能“高高挂起”
完美不等于没有缺陷
领导的含义无非是对每件出错的事情负责任
解决问题，不要责怪他人
——乔治•；马歇尔，五星上将
在与德怀特•；艾森豪威尔上将交谈时，他告诉我：“领导的含义无非是对每件出错的事情负责任，并充分肯定部属做好的每件事。”
对于1944年6月6日在诺曼底登陆的决策，艾森豪威尔将军承担着极其重大的责任。在下达“开始”的命令之后，艾森豪威尔坐在简易办公桌前，写了一张新闻便条，以备登陆行动失败时使用。便条的内容是：“我们的登陆行动已经失败……我已撤出部队。我根据可能获得的最好的情报决定在此时此地发起进攻。陆、海、空军部队都表现出了他们的英勇和忠诚。如果本次作战行动存在任何错误或招致任何抨击，都由我个人承担责任。”
我与艾森豪威尔将军深入探讨过这件事。艾森豪威尔将军告诉我，他一直记得在葛底斯堡战役后，李将军发表了承认同盟军队失败的声明。对于南方为什么输掉战争，可以找出许多原因，也有许多不同的看法，但李将军除了批评自己外，没指责任何其他人。在给杰斐逊•；戴维斯总统的信中，李将军写道：“军队不应该受到指责，决策是由我做出的；公众没有道理的期望也不应该受到指责。我个人承担过错和责难。”接下来在1863年8月8日，李将军向戴维斯总统提交了辞呈。“对于打了败仗的指挥官，最好的办法是解除职务……继续留用会给胜利带来风险。因此，我郑重地请求阁下采取措施，找人接替我的位置。”
还有一点，可以显示勇于承担责任对于指挥官的重要性：艾森豪威尔将军对其职责中的政治因素的看法也是他取得成功的原因之一。1943年12月，在卡萨布兰卡与罗斯福总统一块讨论达兰事件时，艾森豪威尔将军对罗斯福总统说：“我认为一个战区指挥官在处理这些事情的时候不能把责任推给国内，等着国内的答复。如果只是一个将军的错误，那么可以批评、指责这个将军，解除他的职务，但一个政府不能批评、指责和开除自己。在战争时期，绝不能损害政府的声望。”换句话说，如果出了错，军人承担责任，这是军人职责的一部分。
在论功行赏这个问题上，巴顿将军与艾森豪威尔将军的看法完全一致，都认为“指挥官要承担失败的责任，不论失败是不是由他自己的行为引起的”。如果战事进展顺利，那么他应该“把功劳归于部属，不论他们配不配得到这个功劳”。这么做的理由是，敢于承担责任同时又把功劳记在部属名下的指挥官可以使部属尽心尽力地执行命令。
在第二次世界大战中，巴顿将军率领第3集团军夺取了辉煌的胜利。尽管如此，巴顿也有指挥失利的时候，但他从不推卸责任。与通常给人们留下的粗暴对待部下的印象相反，只要手下的指挥官没有犯低级错误或没造成重大的人员损失，巴顿将军根本不会粗暴地对待他们。
1944年7月底，伦斯福德•；奥利佛少将率领的第5装甲师在诺曼底集结，准备发起作战行动。该师接到第3军司令部的命令，要他们沿着突破口挺进到塞斯河和圣吕纳河之间的地域。行军在夜间进行，该师被告知这条道路畅通无阻，归他们专用。
但实际情况根本不是这样。道路上塞满了其他师的部队、各种各样的车辆和后勤物资运输部队，第5装甲师很难行进。奥利佛将军写道：
“很快我接到命令，把部队从道路上撤下来，自己赶到巴顿将军的司令部去。我摸黑连滚带爬地赶到巴顿将军的司令部。我清楚部队狼狈的处境不是我的过错，但我担心巴顿将军认为这是我的过错。我还知道，如果巴顿将军认为我做错了，那么我和他之间的交情也帮不了我。最后，巴顿将军终于把参谋人员和军、师指挥官召集齐了开会。一开始他就粗声大气地说：‘情况乱得一塌糊涂，这是我的错。我想快点儿前进，于是没有做好必要的行动计划就让参谋们下达了命令，导致这场混乱。现在我们坐在这儿等参谋们制定好行动计划，恢复秩序。’”
在几位高级军官私下聚餐时，奥玛尔•；布莱德雷将军赞扬了巴顿的第3集团军在布格战斗中漂亮的机动作战，给予巴顿将军高度评价。巴顿迅速回答说：“所有的功劳，百分之百地属于第3集团军的参谋人员，特别是盖伊、米勒和布什。”
巴顿将军不是仅对着了解他对第3集团军卓越贡献的高级军官们高声赞扬部属。在布格战斗结束后的一次新闻发布会上，巴顿将军表达了同样的意思：“我军最初的行动目的很简单。打击那些德国混蛋的侧翼，挡住这些混蛋。现在乔治•；巴顿看起来像个伟大的天才，实际上他跟这些杰作没什么关系。他所做的只是发布命令。是本司令部的参谋人员和前线的部队创造了这个无以伦比的战果。”
西奥多•；米尔顿将军一直感激一位军官，因为这位军官有杰出的个性。“我认为李梅将军非常有个性
