为将之道:成为领导者的9种性格-第16章
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“参谋会议，”布朗将军在新墨西哥州桑地亚基地任司令时手下的一位军官阿尔伯特•；科克伦回忆说，“是布朗将军展示他简明、坚定和符合常理的领导艺术的地方。作为一名低级军官，我喜欢这种会议，因为布朗将军坚持开会就是要让大家都明白，他总能抓住最基本的东西。如果某个参谋部的成员做不到这一点，布朗就会让他走开。在桑地亚基地有几个技术人员就这样被解除了职务。”
布朗将军下放权力的能力有助于他完成在桑地亚基地的工作。霍华德•；莱恩退役空军中将说：“司令部工作人员都经过布朗将军的精心挑选。他把大家凝聚在一起，展示了他娴熟的领导艺术，他知道对问题该把握到什么程度，哪些东西该交给部属去做。他知道自己没精力事必躬亲，他得依靠部属，并对部属抱有信心。他给我们概略的指示，然后大度地说：‘运用你们的想像力。’他不介入细节，只关心结果。”
同样是空军参谋长，瑞安上将与布朗将军相比更注重细节。例如，每天早上的情况介绍都是有关东南亚战争中对地空中支援的战况。每天早晨有关人员都要把详细的图表呈送给瑞安、国防部长和参谋长联席会议主席。约瑟夫•；威尔逊中将回忆说：“在第一次情况报告会上，我按过去的模式向布朗将军汇报情况。汇报刚进行到一半的时候，布朗将军打断说：‘好了，我参加过许多战争。作为第7军司令，我在东南亚待过一年半到两年。我不需要细节，这是你作为负责作战的副参谋长的职责。如果你遇到真正的问题，让我知道。’他放手让你去干自己的事，不拘泥于细枝末节的情况。”
威廉•；埃文斯将军说：“布朗告诉我他不想让太多的细节把脑袋塞得满满的。有一天，正当我向他详细汇报情况时，他对我讲了一个真正的大道理。布朗将军说：‘比尔，我不想听这些细节。我知道问题在哪儿，我只需要记住这些问题，记住你，知道在哪儿能找到你就行了。如果我需要背景情况，我会叫你。’”
1970年7月，在任空军系统司令部司令时，布朗将军要挑选一位研究部主任，这项任命得经过空军部长的最后批准。布朗把这件事交给手下的一位将军，这位将军回忆说：“为了给帕克特部长汇报做准备，布朗将军要了一份计划主任的名单。他对我说：‘杰里，我想让你去跟西曼斯博士谈谈。我已挑选你负责防空压制项目（研究部主任），西曼斯博士希望在我们见帕克特先生之前先见见你。’布朗将军没有详细交待我该怎样与国防部长打第一次交道。虽然我过去的工作业绩不错，但对如此简单直接地获得了任命还是令我感到惊讶。布朗将军没跟我讲大道理，没有向我交代工作计划，也没做详细的指示。在我去见国防部长时，我想我一直对这项工程尽职尽责，也会对布朗将军尽责。结果是，国防部长对我的汇报感到满意，在我们与帕克特部长会面时，帕克特部长宣布我为负责该项目的主管。”
在越南时，布朗是高级空军军官，但他从不因此而装出什么都懂的样子。如果布朗将军不熟悉某些事情，他会非常细心地询问自己的参谋人员。从长远看，这是指导和指挥复杂的空中战争更为可靠的方法。他向手下的参谋人员放权这种风格和做法与众不同。他对分工有深刻的理解，认识到控制是有限度的，一个人不可能什么都会。
乔治•；布朗将军清楚，指挥官是胜利的关键。当他赴越南任职时，他委托肯尼思•；托勒曼负责向战区派遣上校级军官到越南任联队指挥官。托勒曼回忆说：“在布朗离开华盛顿前，他向我提了一个口头要求，意思是让我把最好的上校派到越南去。他会用人，他信奉放权，他希望能得到可以给予信任的人。他知道，在美国空军里有许多这样的军官，但他不认识他们，因为他已有一段时间没在指挥岗位，也有多年没在战术空军司令部。战争的特点决定了战术空军司令部派往越南战场的军官最多，因此布朗觉得在这方面我能帮上大忙。
“布朗告诉我，作为怀特将军的副官，他学到的最有意义的经验是，把重要的事情与不重要的事情区别开来，要抓住本质，不为现象所迷惑，让部属去做细节性的工作。部属们做了这些工作，领导者就可以只管大事。从其部属送给我的报告看，布朗在这方面做得很出色，他善于区别重要的与不重要的东西，他有本事挑选适当的人完成某个任务，充分发掘部属的潜能，有时部属都会对自己的表现感到吃惊。”
是什么激励部属自觉自愿地加班加点干活呢？这就是布朗的方式，他挑选称职的人完成某项任务，然后放手让部属工作。他不介入部属的工作，只是定期去看看工作进行得怎么样了，有什么困难，保证参谋部对正在执行任务的部属给予帮助。他信任部属，部属对此深为感激并给予回报。他们觉得他是在与他们一道工作，而不是在与他们作对。布朗的哲学是，作为指挥官如果介入了部属的工作，就是对部属没信心的表现。许多军官谈起布朗将军敢于和善于下放权力的领导风格：“你总能感到他非常坚定……你会下决心做好他交待的事情……他有一项使命，大伙要跟着他完成这项使命。他主要通过表率作用来领导，不过这并不意味着他不会偶尔向部属施加一点儿压力，然而，他具有一种能力和技巧，在他向部属施加压力的时候，部属们会觉得他亲切。”
与此类似，在越南战争时期，布朗将军的部属们也是这样概括他的指挥风格的。“你负责制定空中作战计划。如果你与上级司令部有分歧，我会支持你。”布朗将军对联队指挥官们说，“如果你们需要我，告诉我；否则，我们就在作战会议上见。”布朗将军从来不带“砖头”（一个双信道电台）。他说：“我有联队指挥官，我能得到帮助。有现成的指挥序列。如果这一切不能正常运转，我们就有麻烦了。”
努力做个“聪明而懒惰”的人
“懒惰”并非通常意义上的懒，而是指能将大事和小事区别开来的能力，即抓住大事、避免陷入细枝末节。领导人应当掌握这个本领，以便能抓住最重要的事情，次要的事情则交给下属去做。
第三部分第5章 事必躬亲不如“置身事外”（4）
托马斯•；怀特将军在谈起领导人的工作重心时说：“关于决策问题，我首先想到的是，当然不一定是最重要的，不能陷人细枝末节……许多人无法做出决策，就是因为他们只见树木不见森林，把所有的精力都消耗在细节上。
“为避免陷入细节，领导者一定要下放权力，然后接受任何结果；如果某个部属犯了错误，领导者要为此承担责任，要支持部属。”
1957年，时任空军参谋长的怀特将军在美国空军学院发表讲话时，深入阐述了下放权力对于领导人决策的重要性：“对不同的人，领导的含义不一样。我不能告诉你们怎样成为领导者，这要靠你们自己去探索。在这方面不存在一个可以使人自动成功的脚手架，但首先要具备成为成功领导者的动机和愿望。”接下来，怀特将军引用了德国战争部长弗雷舍•；冯•；哈默斯坦依考德的名言：
我把手下的军官分为四类人：聪明的、勤奋的、懒惰的和愚蠢的。每个军官都具备这四个特征中的两个。那些聪明而勤奋的军官，我让他们在总参谋部工作。聪明而懒惰的军官，命中注定适合在高级指挥岗位任职，因为他们适合处理所有的局面。在某些情况下，愚蠢而懒惰的军官也有用处，但那些愚蠢而勤奋的军官必须立即离开部队。
怀特将军接着说：“我很清楚为什么哈默斯坦要让那些聪明而勤奋的军官到总参谋部工作。我们现在就特别需要这样的人。那些有想像力和智力，能认清困难和形势的本质，不怕艰苦工作的军官，对指挥官特别有价值。
“但哈默斯坦说聪明而懒惰的军官适合当最高级的指挥官是什么意思呢？关于聪明无须过多讨论，只要指出它意味着智力和经验就行了。如果没有相当可观的经验，没人会走到领导岗位。在我看来，哈默斯坦将军是在一个不同寻常的意义上使用懒惰这个词的。在此，‘懒惰’并非通常意义上的懒。毫无疑问，他指的是能将大事和小事区别开来的能力，意思是抓住大事、避免陷入细枝末节。谁要是有了这个本领，就能抓住最重要的事情行动，次要的事情则交给下属去做。这些下属是他挑选的，是他可以信赖的。这些下属完成所交付的工作，领导者则只管大事，这位聪明而懒惰的领导者承担最终的责任。重大决策由他自己做出，其他事情则由能干的下属完成，他只要结果。哈默斯坦将军所说的这种类型的军官命中注定能当高级指挥官就是这个意思。”
作为参谋长，怀特将军自己就是个聪明的懒人。他靠副官乔治•；布朗上校来减轻过重的负荷。例如，如果布朗收到一个文件，里面为参谋长提供了太多的政策选择，布朗就会让参谋人员改写这份文件，使其更简明扼要一些，这样参谋长就能从2个而不是5个政策选择中挑选一个。布朗还要浏览其他许多送到办公室的文件，为怀特将军做摘要。在正常情况下，参谋长可能要在30～50份摘要表格或信函上签字，这些表格和信函与其他军种有关，或要送出空军。这些材料主要是摘要，但其中的许多文件也相当厚。布朗阅读每一份材料，并在材料上写一两句话，如“里面没问题”、“参谋部对此无异议”或“无争议”，等等。在布朗的帮助下，怀特办公室里的文件从来不过夜。
怀特将军的这种工作作风有一次差点儿给他带来麻烦。
一次，怀特将军计划在旧金山做一次演讲。在接到讲话稿后，怀特将军对阿赫伦上校说：“你看，这里面都是屁话，什么也没说。你和布朗坐下来在里面加点儿东西，让这个东西有点儿分量。”当时，军方的观点经常能登报纸，因为他们说话有权威。由于这次听众是来自北约国家的学者，布朗和阿赫伦决定向怀特将军提出一个建议，呼吁北约伙伴为自身的防务多做点儿事情。他们精心选择了能取得好效果的词汇，并将稿件送保密机关审查，以防泄密。助理国防部长审查并批准了发言稿，然后将稿子送给国务院、参谋长联席会议和国防部长办公厅审查。怀特将军按着这个稿子做了演讲，引起了轰动，发言稿的部分内容刊登在旧金山、华盛顿和纽约的报纸上。
“我们回来后，对演说的感觉很好，”阿赫伦回忆说，“但第二天早晨，电话铃响了。是艾森豪威尔总统的电话。在副官座位上有个小扩音器，所以我们能听见总统与怀特将军的谈话。艾森豪威尔总统怒气冲冲，怀特将军对此毫无准备。艾森豪威尔说：‘你搞什么名堂？你是什么意思？你到底想干什么？为什么你让所有的人都兴奋起来？’艾森豪威尔说个不停。
“怀特将军回答说，发言稿经过了所有的审查程序，并不是他自己想怎么样就怎�
