为将之道:成为领导者的9种性格-第10章
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结地域只有3架直升机能够作战。”
在任参联会主席的头两年，琼斯将军想改革参联会。最初，他试图在内部与军种参谋长共同推动改革，但很快发现军队不能自己改变自己。他认识到改革的动力必须来自外界：作为军种参谋长，琼斯将军就当过空军参谋长，“阻力首先在于各军种的参谋长。如果一个军种参谋长不能全力以赴地为自己的军种争取利益，那么很快在这个军种内就没人买他的账了。”
琼斯将军清楚，自己的改革计划将会在五角大楼的既定势力范围之间引起一场“热战”，退役及现役的将领都会反对他。他要打乱五角大楼的传统权力布局，他明白“军种情结”不会喜欢这个改革计划，会把他当成叛徒，因为没有一个军种愿意拱手交出属于自己的权力。琼斯将军在领导改革参联会这场“战争”时，谨慎地恪守军事领导者与文职领导者之间的恰当关系。他明确告诉参院武装力量委员会和国防部长哈罗德•；布朗，他打算“在未来两年推动联合参谋部系统的改革”。布朗部长对此非常热心，表示愿意鼎力相助。
里根当选总统后，国防部长换成了卡斯珀•；温伯格。当琼斯将军把自己的计划告诉温伯格时，“他说准备听听我的具体建议”。在琼斯将军提出具体方案后，温伯格却说他不想触及这个问题，因为许多人都觉得这样改革会把联合参谋部系统搞乱套，对争取更多的国防预算带来不利影响。琼斯将军说，联合参谋部系统已经乱了套，许多国会议员都清楚这点，如果这个问题得到解决，反倒有利于争取国防预算。琼斯将军评论说：“尽管每次提起这件事的时候，温伯格都非常有礼貌，但我一直没能说服他。”
为了改革的成功，琼斯将军意识到作为参联会主席，他应该推动这场改革，特别是他曾有8年时间在联合参谋部工作，40年来没有人在联合参谋部比他干得更长。要是有人说他想建立自己的“王国”，基本没人相信，因为他的参联会主席任期只剩几个月了。他的策略是：让国会推动改革，让媒体介入改革，通过媒体再向国会施加压力，推动国会进行这项改革。琼期将军对媒体说：“在参联会主席任内的最后这几个月里，我将致力于对参谋长联席会议的组织结构进行实质性的改造……坦率地说，我在寻求对改革的支持。我会感激你们所能给予的任何帮助。”
《纽约时报》在一篇社论里写道：“军官们是在没有适当的文职领导者提问就什么也不说这一传统下培养起来的。很少有军官会产生进行重大改革的想法。”
琼斯将军表达了自己的观点：“尽管我知道阻力会非常之大且源源不断，但是如果不在离任前再次触动这个问题，并因此带来一些实质性的变化，我离任后将会良心不安。”
琼斯将军提出的建议最后通过1986年戈德华特尼科尔斯法案戈德华特尼科尔斯法案：该法案赋予了战区司令官对各军种部队更大的控制权。得以实施。
戈德华特尼格尔斯法案生效后，琼斯将军一手促成的这个法案被称为是“二战后最重要的国防立法”，“1949年成立国防部以来最重要的改革……”前国会众议院武装力量委员会主席和国防部长莱斯•；阿斯平后来评价说：“美国历史上的里程碑之一。这可能是自1775年大陆国会创立大陆军以来，美国军事史上最重要的一次立法。”
把你的领导风格提升为科学的管理体系
这种官僚主义集中制的一个重大的影响是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果更为重要，从而导致诚实的品质丧失殆尽。对于某些人说来，胡扯的本领——就是我们今天所说的“巧舌如簧”——成了比出成果的真实本领更为重要的晋升条件。而那些只知道完成任务，从不考虑自己的升迁的实干家，在晋升时往往被遗忘了。
第二部分第3章 给“领导”添点个性与革新（4）
在1978~1984年这6年的时间里，格雷奇将军任美国战术空军司令部司令。在这6年里，他成功地创建了一个融合了质量管理和指导下属成长的体系，在美国空军中掀起了一场意义深远的管理革命。
在探讨格雷奇建立起来的优秀的指导体系之前，我想先交待一下这个系统的重大作用和深远影响。
在“沙漠风暴”行动中负责空中行动的查克•；霍纳将军，曾对格雷奇建立起来的指导体系对提高美国空军作战能力所起的作用做了如下评论：“我希望大家都知道比尔•；格雷奇的杰出贡献对美国赢得海湾战争起了多么巨大的作用。在20世纪70年代末80年代初格雷奇对组织机构进行改革之前和之后，我都在战术空军司令部工作。我要对你说，采用和不采用格雷奇的新观念，对于美国空军的影响就像白天与黑夜的反差那么大。”
海湾战争结束时，这场战争的空军指挥官霍纳将军回顾了所取得的巨大胜利，发现美国空军获胜的原因是它预见到了威胁的特性，通过训练使飞行员们在战争头一天就能有备而战，并向飞行员们提供了挽救其生命和使飞机保持空前战备水平的技术与战术。他将这种令人高兴的形势归功于格雷奇以及格雷奇所倡导的3项原则。第一项原则是，在确保具有最大限度的灵活性、反应敏捷性和主人翁感方面，分散管理至关重要。第二项原则是，绝对必须使每个人都发挥领导才能和敬业精神，而不论其军衔或职位如何。第三项原则是，在每项行动中都要讲求质量。
下面这个事例显示了格雷奇领导的空战战术变革：作为一名经验丰富的飞行员，格雷奇认为战术空军司令部的战术有问题，他称之为“低飞疾病”。当时美国空军认为，为了规避敌地空导弹，美军战机飞得越低越好。格雷奇认为，敌人防空炮火的增强对低空飞行的美国战机的威胁越来越大，因此，他断定干掉敌军的地空导弹部队是空中战役的首要任务。只要首先解除了敌地空导弹的威胁，美军战机就可以在敌空域灵活作战，并根据任务的需要在高空飞行或在低空飞行。
查克•；霍纳将军采用格雷奇的新战术指挥海湾战争中的空中作战。参战的美国空军战斗机部队在持续43天昼夜不停的高强度作战中，只损失了13架飞机和3名飞行员。格雷奇指出，在战争初期坚持使用低空飞行战术的英国空军损失了1/10的“旋风”式战斗机。如果美国空军的战损率与英国相同，那么美国将损失160架战斗机，而不是13架。
显示格雷奇将军所建立起来的指导体系起了非常重要的作用的另一个事实是，这个指导体系培养出21位四星上将，其中包括几位参谋长和1位参谋长联席会议副主席。这些“战术空军司令部的毕业生”在不同时期担任过几乎所有美国空军重要司令部的司令。这些位置都是四星上将军衔，其中包括战略空军司令部、空中教育训练司令部、空军物资司令部、空中机动司令部和其他“战术空军”总部，包括战术空军司令部、驻欧洲空军司令部、太平洋空军司令部等。
格雷奇将军创造的辉煌业绩有目共睹，著名的美国管理之父汤姆•；彼得斯在深入研究了美国战术空军的管理转变之后，不得不惊叹：“比尔•；格雷奇或许领导了本世纪我们所见识到的给人印象最深的管理革命。”
然而，他的工作是在十分不利的情况下开展起来的。沃尔特•；博伊恩撰写的《跨越苍穹：1947～1997美国空军史》，对美国空军的这段转变历程进行了精彩的描述。
博伊恩写道：“只要看看世界上那些暮气沉沉的大机构，就能意识到改变僵化的集权控制是一件多么困难的事情。根本性的转变是罕见的……如果出现这一情况，那么往往会有某个人物可以代表和象征这种方向性的变化。美国空军的转变就是如此。通过与许多四星上将的深入交谈，我终于找到了这个人物……与我交谈过的空军上将们都独立地而且是在不同的场合里，把给美国空军带来效率、效益和更高质量的管理风格的方向性转变归功于一个人：比尔•；格雷奇将军。”
在格雷奇将军担任战术空军司令部司令时，整个美国空军处在高度集权的管理制度控制下，出现了严重的问题。
战后时期最有影响力的空军领导人柯蒂斯•；E•；李梅培养了必要的纪律观念，建立了必要的高度集中的管理体制，从而创建了为美国对外政策提供核盾牌的战略空军司令部。国防部长罗伯特•；麦克纳马拉利用1958年国防改组法把李梅的集中管理方法推向了极端。他的这套方法自上而下地贯彻执行，禁止下属各级自行采取行动，并且导致了普遍存在的文牍主义，任何想法都必须与许多官员“协调”，其中任何人都不能说“不”，也不能明确地说“是”。即使是一些细小的问题，也只有最高层（往往是麦克纳马拉自己）才能做出决定。结果就出现了向上报告时“数字就是一切”的既定心态，从而扼杀了主动性。麦克纳马拉使这套程序产生了难以抑制的惰性，以致在他离职后的许多年内，国防部仍摆脱不掉实行集中制的倾向。
这种官僚主义集中制的一个重大的影响是使执行任务的书面报告比执行任务的实际结果更为重要，从而导致诚实的品质丧失殆尽。对于某些人说来，胡扯的本领——就是我们今天所说的“巧舌如簧”——成了比出成果的真实本领更为重要的晋升条件。而那些只知道完成任务，从不考虑自己的升迁的实干家，在晋升时往往被遗忘了。
格雷奇接手战术空军司令部之后马上展开了一场既强调严明纪律又大胆放权的质量管理革命。
格雷奇的改革任务繁重得惊人。他领导的这个单位拥有65万名空军人员和5万名文职人员，分散在全世界150多个机构内。他拥有一支由3800架飞机组成的具有核能力的超音速机队，由一个集权的官僚机构加以管理，但是这个官僚机构既不知道自己无能，又对训练架次率平均每年下降8％以及飞行员们在接受了费用超过100万美元的训练之后却成批离队的现象漠不关心。在任何一天，他的机队中都有1900架之多的飞机可能不堪使用，约有220架飞机成了“机库王后”——由于缺乏维修或备件而已有3周以上的时间不能飞行。在试图起飞的飞机中，未完成飞行任务的架次率也很高。
格雷奇获准进行大规模试验以小组为基础的分散管理体制。他着手改变战术空军司令部，首先是将他所熟悉的信条付诸实践，这个信条就是：由获得工作授权和具有主人翁意识的人们组成的训练有素和目的明确的小组，其效率最高。
推行这种深刻的管理变革需要极端负责的精神，因此，格雷奇在工作中很严厉。如果有哪个飞行员违反了安全规则，格雷奇就会毫不犹豫地处分他。当一名爱卖弄技巧的飞行员驾驶飞机从低空掠过自己的家乡小镇——得克萨斯州普拉诺时，格雷奇立即开除了他。这位飞行员的同僚们前来说情，普拉诺的居民们也来请愿，但是格雷奇毫不动�
