5814-与ceo重走长征路-第7章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　地理位置的环境影响　　　　
　　　　在地理环境问题上，最重要的是考虑位置，有时候位置决定一切。企业发展的第一个要素就是选好地点，如果地理环境的问题处理不好，改变格局的难度就非常大。地理环境的重要因素是“地势”，情况好的话会水涨船高。比如：基础设施是否完善；交通建设是否良好；历史资源和文化资源是否有力；土壤、气候、雨水、阳光等天然条件是否有利；人文环境是否适宜等。　　　　
　　　　在红军长征路线初步确立过程中，战略意图并没有进行有层次的传达，大多数战士和指战员不知道征途在何方，“左”倾领导者对地方的交通建设、历史与文化资源、天然条件等把握的程度不够，基础设施也谈不上完善，“大搬家”的行军方式给战略转移造成困难，遑论人文环境的适宜和附加值问题，从根据地的环境走出来，本身就是无奈之举，这时候几乎每个决策都变得很关键。　　　　
　　　　经济离不开政治　　　　
　　　　在政治环境问题上，要从国内和国际两方面来考虑。在红军长征之前，国内环境是国民党军队对红军进行的重重封锁，广大人民生活在帝国主义、封建主义和官僚资本主义“三座大　　　　
　　　　山”的重重压迫之中，生灵涂炭，人民疾苦；国际环境则是世界反法西斯战争的展开，国民党政府对外“不抵抗”、“攘外必先安内”，共产国际指定的中国共产党军事指挥者无视中国国情的具体实际。在这个意义上，红军长征是中华民族的英雄儿女挑战一切压迫力量的历史性壮举，其后的多方面调整和斗争都包含着对国内外政治环境的深入考虑。　　　　
　　　　在第五次“围剿”之中，蒋介石强调“三分军事，七分政治”，军事上步步紧逼，采取“竭泽而渔”的方式；政治上制造恐怖，极尽“连坐法”之能事，以保甲制为补充，这致使中国共产党反“围剿”的战争颇为艰难。　　　　
　　　　对于当代企业战略管理而言，值得考虑的因素有很多，诸如政局是否稳定、具体的政治制度和政策法规情况、国与国之间的利益和冲突等。中国没有加入WTO以前，中美开展贸易战的时候，纺织业最为紧张，加入WTO之后，农业、银行业等以往受到保护的行业也要逐步地向世界市场开放……这些都是值得考虑的因素。　　　　
　　　　被誉为“东方之珠”的中国香港，在20世纪50年代以前都是以转口贸易著称于世，随后迅速转为亚洲最大的加工贸易基地，其经济转型离不开特殊的政治因素。　　　　
　　　　当时，朝鲜战争爆发，以美国为首的西方国家对中国大陆实行经济封锁，港英政府不得不关闭对中国大陆贸易进出口通道，香港转口贸易地位一落千丈。转口贸易是香港的经济支柱，对中国大陆禁运之前，香港的转口出口占全部出口的89％，这就是说，香港本地产品出口只占全部出口的11％。　　　　
　　　　转口贸易的迅速衰落成为“二战”后香港经济最大的灾难。悲观情绪在香港经济界徘徊，不过很快就被蓬勃兴起的加工工业一扫而光。　　　　
　　　　香港资源匮乏，市场有限，因此，香港加工工业的显著特点是“两头在外，大进大出”：原料和市场在海外，利用本地劳力资源赚取附加值。香港的工业化以纺织成衣业为龙头，塑胶、玩具、日用五金、手表装嵌等众多行业相继崛起，形成百花齐放、万马奔腾的活跃局面。金融、地产、航运、交通、通讯、仓储、贸易等，皆向加工业倾斜或靠拢，加工业渐成为香港新的经济支柱。　　　　
　　　　在世界华商的大舞台上，有多位红顶商人，例如中国香港“地产大亨”霍英东、“影视帝王”邵逸夫，还有印度尼西亚的“橡胶大王”林绍良，他们不仅生意做得好，与政府的关系也搞得好，随之而带来的其他有利因素自然水到渠成。就连华商首富李嘉诚也曾言道：“很多时候搞投资，第一要看政治，第二要看文化。”　　　　
　　　　了解经济发展趋势　　　　
　　　　红军长征之前，革命根据地的粮食生产水平不高，毛泽东正确的建议被认为是错误的“富农路线”，国民党军队对红色根据地进行经济封锁，若不果断采取战略转移，红军的生存很可能出现问题。　　　　
　　　　自中央苏区创建以来，如何保障红军给养一直是根据地领导人关注的大问题，每次军事行动前都要把筹措经费提到重要位置，战事一结束，立即在新区分兵筹款，这一点在前四次反“围剿”斗争中表现得非常充分。由于领导重视，措施比较得力，红军的给养虽不宽裕，但也未出现大问题。可这种状况没能继续下去，“左”倾主义者控制苏区之后，在政治、经济、军事等方面的错误使苏区由盛到衰，最终导致战争资源枯竭，红军失去立足之地。在红军长征道路的选择上，如果不是为了绕开敌人的重兵力和包围圈，也一定会努力找到适宜食宿的另一条路线。　　　　
　　　　从企业战略管理角度考虑，经济规模决定市场格局。要考虑经济发展不同阶段的经济重点、经济结构和市场特点；在审慎思辨的基础上，重视GDP状况，因为它直接反映一个国家的经济实力。中国近年来GDP增长很快，平均达到8％的增长速度，国际收支平衡，汇率保持稳定。中国的投资发展也很快，几年来一直鼓励拉动内需，拉动内需对企业成长非常重要。中国鼓励拉动内需的重要方式是减息、降息和长假，不提倡把钱存在银行，而是引导假日消费，提供贷款消费环境等。


《与CEO重走长征路》　第一部分社会环境中的文化因素

　　　　社会环境中的文化因素　　　　
　　　　在社会环境问题上，要考虑民族、种族、风俗习惯及人口结构。在红军长征过程中，红军战士对途经地区人民的风俗和民族习惯给予尊重，体现了人民军队的良好作风，赢得了当地人民群众的支持，很多少数民族的有志青年因此看到美好生活的曙光，毅然加入红军，充实了革命的有生力量，红军将领刘伯承与彝族首领小叶丹的“彝海结盟”更是被传为千古佳话。　　　　
　　　　企业战略管理要充分考虑产品推广对象的社会文化环境，举几个例子来说明这个问题。　　　　
　　　　麦当劳曾在印度开设一家分店，这个分店是全世界唯一不卖牛肉的麦当劳餐厅（因为印度人不吃牛肉，麦当劳只能“入乡随俗”）。　　　　
　　　　长虹生产的电视机有“长虹”和“红太阳”两个品牌，前者针对一般市场，后者针对农村市场，因为两种社会环境的文化差异很大。　　　　
　　　　一家“三合一”咖啡的生产公司占有新加坡50％的市场份额，出口到了十多个国家，其产品根据不同的国家消费者的口味使用不同的配方，在新加坡、马来西亚和中国的配方基本一样，销往印度尼西亚和泰国的咖啡糖分比较大，销往苏联和东欧国家的咖啡介于两者之间。　　　　
　　　　在中国发展企业，要认真考虑56个民族的特点，要注意不同的消费习惯、宗教文化、历史风俗等具体实际，同时，人口结构也不能忽视，应该分析年龄、性别、受教育程度、收入、家庭等因素。　　　　
　　　　以先进科技为依托　　　　
　　　　在红军长征的准备阶段，较之国民党军队的装备而言，红军的装备应该说是落后的，有时候要靠战利品来补给，就像《游击队歌》中所唱的一样：“没有吃，没有穿，自有那敌人送上前；没有枪，没有炮，敌人给我们造……”　　　　
　　　　在知识经济时代，科技和人才的较量是至关重要的，未来学家阿尔温·托夫勒认为：“‘新经济结束了’这个说法，就如同1830年因为在曼彻斯特的纺织制造厂破产了，伦敦的某个人就说整个工业革命结束了一样。”与科技相关的公司股票似乎挑战着传统“旧经济”股票的规则，“新经济”的发展并非意味着我们进入了一个科技宝瓶时代，而是要跟上时代发展潮流，补充必要的科技知识，在必要的经济管理培训班上“充电”。以良好的教育背景、丰富的阅历和经验、勇于实践的勇气、创造性的思维方式投入战略管理，往往具备管理资源上的优势和更好的竞争力。　　　　
　　　　如今，很多大企业的运作都是建立在庞大且先进的科学技术基础之上的。例如沃尔玛的物流和储备系统，迪士尼乐园的设施建设等。最为典型的就是联邦快递，其服务模式的成功完全是以科技优势为依托的，对科技的合理应用是它超过其他快递公司的法宝。因此，在科技引领潮流的商业时代，固守传统技艺，是很难开拓产品市场的。　　　　
　　　　基于对以上5种环境的理解，应该不难看到，社会趋势、消费趋势和经营趋势是自然形成的，是随着各种环境的变化而发生改变的。在这里，我们以法国家乐福超市的经营模式变化为例来探讨大环境变化所引发的经济趋势。　　　　
　　　　家乐福起初并不做大卖场生意，20世纪60年代的家乐福只是市区的日常用品商店，之后转变为大卖场是环境改变的结果。　　　　
　　　　从地理环境来看，20世纪60年代，法国的城市范围越来越大，导致人口外移，在城市周围形成很多“卫星镇”。居住地与工作地距离的增加，带动了城市交通的迅速发展：公路建设和公共运输系统增强。此外，市区地价和租金很高，在市区做大卖场成本太高。市区的停车场很少，停车费也很贵，由于大部分人都搬到“卫星镇”去了，市区晚上人很少，也就不可能在市区做大卖场。　　　　
　　　　政治环境对家乐福的影响不大，经济环境则不然。当时战后的法国百废待兴，经济发展很快，城市劳工短缺，使大量妇女就业成为可能。妇女在经济上越来越大的自主权，对消费趋势具有重要意义——妇女具有很强的购物和消费爱好。　　　　
　　　　当时居民的拥车量也越来越多，像家乐福这样的大卖场销售量与居民拥车量成正比，拥车量越多，生意就越好。同时，家电普及程度也提高，特别是冰箱、微波炉等设备进入家庭，使食物储存和加工变得非常方便。　　　　
　　　　从社会文化环境来看，由于人们工作繁忙，没有很多富余时间，购物次数减少，单次购物的时间和购买量却增加了。　　　　
　　　　大卖场正好符合这种趋势——产品多、品种全、货量大，大卖场的购物环境舒适，可以提供一条龙服务，物品也比较卫生。基于这些理由，法国人把在周末去家乐福购物当成全家的活动。外部环境的变化使家乐福的战略管理者决定从原来的市区商店转型为郊区大卖场，这样才能适应新环境的变化并满足新的需求，事实证明，这个转型非常成功。　　　　
　　　　


《与CEO重走长征路》　第一部分确立生存空间的战略竞争

　　　　第五节确立生存空间的战略竞争　　　　
　　　　企业管理符合达尔文的“优胜劣汰，适者生存”原理，因此，企业的存活需要竞争，企业的发展亦需要竞争，企业战略管理本身就是一场战略的竞争。　　　　
　　　　红军的反“围剿”斗争实质上是与国民党军队的独特较量，在这场较量中，“左”倾领导者最初提倡拼成本，结果给红军造成重大损失。试想，中小型公司怎能依靠拼资金、拼成本、拼市场规模来和全球性大型集团展开正规的竞争呢？　　　　
　　　　因此，正确路线的持有者提倡因敌人的战术而调整战术，机动作战，