5814-与ceo重走长征路-第25章

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为止。”红军用自己的鲜血和生命为人类留下了宝贵的精神财富——长征精神。　　　　
　　　　长征精神不仅仅是英雄主义和艰苦奋斗，也是红军团队精神的高度总结。红九军团为掩护主力转移，甘冒被消灭的危险；红四军为使部队顺利渡过大渡河，不畏牺牲，飞夺泸定桥。红军爬雪山、过草地，环境多么恶劣，但红军战士凭着友爱互助，硬是跨越了这些生命的禁区。《一碗炒面》《金色的鱼钩》《七根火柴》是红军团队精神的经典写照，这些故事向世人昭示了红军是世界上最好的团队。相反，国名党部队屡战屡败，就是因为他们缺乏团队精神，尔虞我诈，遇事互相推诿，对利益你争我夺，这大大降低了他们的效率，消耗了他们的战斗力。红军正是巧妙地利用了他们这一点，在他们的防战之间闪展腾挪，找到了一条通向胜利的行军路线。　　　　
　　　　大公无私，组织良心的缔结者　　　　
　　　　所谓组织良心，是指企业必须具有自己的伦理道德规范和企业文化，担负一定的社会责任，要为了事业而不仅仅是为了赚钱而存在。企业要使员工得到发展，并与企业共同进步；企业更要为顾客创造价值，使顾客因为企业的存在而得到需求和期望上的满足。当执行战略的过程符合伦理准则时，战略领导者就会事半功倍；否则，不但战略目标达不成，企业甚至会有覆灭的危险。　　　　
　　　　2001年12月2日，美国安然公司正式申请破产保护。它成为美国历史上最大的破产企业。在经历了十多年的无限风光后，这个能源巨头为何一夜间轰然倒下？　　　　
　　　　从表面上看，安然帝国的倒塌是自作自受：为保持投资者的信心，安然一直使用做假账的手段隐瞒巨额债务。东窗事发后，醒悟的投资者对安然投了不信任票，其股票迅速跌到了1美元以下，并被赶出了纽约证券交易所。这种恶果好像要由安然的高层负全责：他们为了保住自己的分红，使用会计手段制造了大量的虚假利润，毫无羞耻感地“盗取”公司员工和广大投资者的财富。但实际上，在安然铤而走险的背后，一直有一股贪婪的黑色动力在支撑。　　　　
　　　　拥有近百年历史的安达信会计师事务所就是其中之一。安达信的问题在于没有分清审计与咨询业务间不同的基本需求，错误地将咨询业务的创造性带入了需要诚实的审计业务。错上加错的是，安达信在事发后竟然销毁证据，这让它陷入了前所未有的困境。安达信毁于自己之手：公司不提倡正确的商业伦理由来已久，他们对那些公正、真实审计的审计员予以处罚，而对那些取悦客户而弄虚作假的审计员却给予奖赏。　　　　
　　　　另外，那些不可一世的投资银行也是帮凶之一，摩根大通和花旗帮助安然隐瞒巨额债务，美林帮助安然实现赢利目标。促使投资银行甘当帮凶的动力依然是利润，他们为此付出了巨额代价。　　　　
　　　　上述九大角色基本上涵盖了战略领导者的所有角色。前四个角色是战略领导者作为一个企业家所必需的，如果不具备，就不能称其为企业家或企业领导者；后五个角色则是永续的，如果做得好，就会有助于实现企业长久的发展。　　　　
　　　　战略领导之角色调整　　　　
　　　　在企业发展的不同阶段，战略领导者的角色重点也有所不同。　　　　
　　　　当企业处于创业期时，战略领导者应当身先士卒，事必躬亲，做好表率。当企业进入成长期时，战略领导者就不应事事为先，而应该位于中间，调整组织架构，建立管理制度，发挥承前启后、维持企业整体发展的作用。当企业进入发展期时，战略领导应该隐身幕后，因为在这里才能从更宽广的角度看问题，才能够运筹帷幄，决胜千里。当企业进入永续经营期时，战略领导者则应该“高高在上”，从上向下看，才更有利于运用企业文化来引导整个企业的行为。如果一个战略领导者在成功之后，还依旧忙于一线事务，事必躬亲，处处做决策，则无异于越俎代庖。　　　　
　　　　毛泽东在革命早期，亲自领导农民运动、进行农村调查、举办农民运动讲习所、培养骨干，这些基层工作不仅使他对中国尤其是中国农村的实际情况非常熟悉，也为他以后创造性地运用马克思主义基本原理提供了基础。井冈山时期，毛泽东的工作重点就转到了给红军规定纪律：“三大纪律，六项注意”；给红军明确任务：“打仗、筹款、做群众工作”；为中国革命指方向：《星星之火，可以燎原》《井冈山的斗争》都是那时写的；做红军的思想政治工作：鼓舞士气，统一思想，坚定信念。到了瑞金之后，毛泽东受到了排挤，无权参与红军的战略制定工作，就积极地投入宣传工作，做统战和后勤工作。遵义会议后，毛泽东又把自己的工作重点放在了红军大的战略方向的考虑上，为红军的胜利北上做出了许多高明的决策。　　　　
　　　　战略领导的角色并非一蹴而就，而是一个不断成长的过程。当处于中层管理者职位的时候，所扮演的角色可能是有关战略资料的收集和分析者；当位于高层管理者的职位时，所扮演的角色可能是战略制定者；如果进入董事会，则有可能从事战略决策工作。并不是所有从事与战略有关工作的人都可以被　　　　
　　　　称为战略领导者，只有那些经过锤炼并不断提高个人修养，具备高瞻远瞩、全局调配、宽广胸襟等素质的人，才是真正的战略领导者。　　　　
　　　　战略领导者的角色应当根据企业当前的工作进行适当的调整。如果当前的工作非常紧急，那么，战略领导者所扮演的角色必须要当机立断，必须要有决断力；如果企业当前的工作不是很紧急，那么战略领导者就应该集思广益，进行各方面的储备和积累。　　　　
　　　　红军兵分两路过草地时，张国焘率左路军到达阿坝后停止不前，并电令徐向前、陈昌浩率右路军南下。党中央对张国焘违反原定战略规划的错误提出了批评，并再次命令张国焘立即北上。张国焘拒绝执行中央的命令，并于1935年9月9日夜电令陈、徐裹挟中央南下。叶剑英收到电报后随即转交给毛泽东，毛泽东觉察张国焘已决意分裂，便紧急召开了巴西会议，会议决定为实现北上战略，一、三军团应迅速脱离险境。会后，红一方面军连夜撤离巴西地区，并于11日在俄界集中。毛泽东的果决再一次挽救了中国红军，挽救了中国革命。


《与CEO重走长征路》　第二部分长征中领导能力的展现

　　　　第二节领导的三种战略能力　　　　
　　　　长征中领导能力的展现　　　　
　　　　战略，特别是有突破性的战略要想顺利地实施，组织的各个层面就需要特别强势、有力的领导。如果在战略制定之初没有清楚地认识到战略领导者的能力，就有可能导致战略流程的堵塞。企业在推行新的战略举措时，如果在短期内找不到合适的领导，那么现任领导就会被迫承担更多的责任，这会导致整体工作效率的下降，并引发其他管理问题。　　　　
　　　　长征之前的王明和长征初期的李德、博古等缺乏作为战略领导者应有的能力。他们对当时中国的社会状况缺乏清醒的认识，不能把握大局，只会生搬教条。首先，他们混淆民主革命与社会主义革命的界限，企图克隆俄国“十月革命”模式，一举夺取中国社会主义革命的胜利；第二，他们否认中间力量的存在，认为国民党各派和中间派都是“最危险的敌人”，要整个地反对；第三，他们推行“城市中心论”，要求红军去占领城市，反对毛泽东在农村积蓄力量，以农村包围城市的主张；第四，他们缺乏凝聚力，总是打着“反右倾”的旗号，实行宗派主义，对不同意他们错误主张的同志进行残酷斗争、无情打击，严重破坏了红军的团结。“左”倾冒险主义和关门主义的主观蛮干，使党在组织上和工作上都遭受了严重损失：至1935年，除少数地方外，国民党统治区内的党组织几乎被破坏殆尽；第五次反“围剿”失败，中央红军受到了极大损失，不得不开始长征。　　　　
　　　　毛泽东的领导能力表现为他对时局的准确把握。在长征的准备和受挫阶段，他受到排挤丧失了指挥权，但他通过自己对战争形势的准确判断以及正确的战略战术指挥，逐渐又赢得了所有人的信任，并在遵义会议上一举赢得了在党内的领导地位。随后，他的思想逐渐成为全党全军的指导思想。毛泽东以出众的才华和卓越的领导能力推动了中国革命的进程。　　　　
　　　　观念上的能力　　　　
　　　　观念上的能力，就是指能够从复杂的现实状况中提炼或升华出理论或观念，再将观念与实际相结合加以传播和执行的能力。毛泽东将马克思主义和中国实际相结合，就是一种观念上的能力；邓小平提出中国不是纯粹的计划经济，而是社会主义市场经济，也是一种观念上的能力。企业家提出一个新的观念，或一个好的观念，或一个适合时机的观念，都是其他人无法替代的。只有具有宽广的视野、掌控多种资源、概括能力极强的企业家，才能承担战略重任。　　　　
　　　　在现代中国企业中，海尔的张瑞敏便具有这种能力。他在长期的实践中总结出了“激活休克鱼”理论，又把这套理论应用到了海尔的并购活动中。1998年，这套理论走进了哈佛商学院并传遍了全世界。　　　　
　　　　“休克鱼”是指那些硬件条件很好，但由于经营管理不善而濒临破产、整顿的企业。张瑞敏认为，这些企业不是缺乏健康的体魄，而是因为没有了“灵魂”，一旦给他们注入全新的“灵魂”，企业就会再度迸发生机。张瑞敏所说的“灵魂”，指的是海尔成功的文化、管理和品牌运营。但“休克鱼”并不是死鱼，对于那些“只有地皮和劳力”的企业，张瑞敏不感兴趣，“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业”。海尔收购一家“休克鱼”企业后，往往只派去两三名管理人员，对其组织制度和企业文化进行改造，解决其发展动力和经营管理问题，使其从“休克鱼”转变为跑赢市场的“快鱼”。　　　　
　　　　具体而言，观念上的能力包括以下方面：　　　　
　　　　在复杂的情景中找到战略因子的能力　　　　
　　　　在复杂的情景中找到战略因子，也就是在错综复杂的战局中找到关键点。毛泽东在这一方面表现了出众的才能。在长征后期的东征战役中，毛泽东知道关键点（即战略因子）在黄河以东的山西，只要调动了阎锡山的部队，就能盘活陕北根据地的全局。　　　　
　　　　张国焘也懂得在复杂的战局中找出关键点，但他错误地估计了中国革命的整体形势，也没有看到四川省国民党内部的变化，错误地将战略的关键点放在了川康，以至于定下了差点葬送中国革命的“南下战略”。　　　　
　　　　如果企业家缺乏在复杂事物中把握战略因子、抓住主要问题及主要问题的主要方面的能力，就会造成观念的含糊、思路的混乱，在战略实施过程中就会出现严重问题。　　　　
　　　　1999年，蒙牛成立之初，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。当时，与蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉