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第16章

5814-与ceo重走长征路-第16章

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左”倾战略路线的错误领导,走上正确的军事指挥路线。    
    红军通过勇渡乌江、黎平与猴场会议的召开,采取西进贵州建立川黔根据地的路线,使第一个问题得到暂时的解决;危机虽得以控制,但依然存在,如果要使“湘江危机”得到根本性的解决,第二个问题成为关键。    
    血战湘江的巨大损失在全军上下有目共睹,“左”倾错误的军事路线已再也无法掩饰。尽管李德一再喋喋不休地找借口,甚至还说道:“这种责任怎么能让一个外国人来承担?”而毛泽东的一句话成为对他最好的回敬:“中国人的事为什么要由德国人来做主?”在作战前线,许多指战员也曾大声疾呼:“我们打的这是什么仗,以前跟着毛主席、朱老总打仗,从来没有这样窝囊过,这是为什么?”    
    “是到了该问个为什么的时候了!”朱德毅然慨叹道:“如果继续这样的领导,我们就不能再跟着走下去!”李德以共产国际为靠山,以权压人,脱离群众,称中央政治局为“乌合之众”,就连一向温文尔雅的周恩来也拍了桌子。此时,王稼祥、张闻天等人商议,必须将大权在握的李德、博古轰下台,否则毛泽东的正确军事路线在会议上很难得以通过。改组领导、推行变革的理念,在中央红军领导层已达成共识。刘伯承也曾回忆说,当时“部队中明显地滋长了怀疑不满和积极要求改变领导的情绪。这种情绪,随着红军的失利,日益显著,湘江战役,达到了顶点。”    
    “山雨欲来风满楼”,对“左”倾军事路线提出质疑,对其错误的领导提出反对,中国革命者开始依靠自己的智慧来完成中国革命的征程,红军长征中的一场变革已是呼之欲出。    
    常变常新的企业变革    
    从20世纪50年代一直到现在,在管理学界产生过各种各样的全新理论框架。比如,50年代提出了多元化经营、多种业务加权平均法等理论,因为当时大家强调多元化和多种业务的平衡;到60年代,企业开始强调追求卓越;到了70年代,零库存管理和看板管理又风行一时;到了80年代初,这种风尚又被企业流程再造所代替。半个世纪以来,管理学界为什么要不断提出这些新的理论框架呢?    
    主要原因是环境在改变,企业面对的问题每天都不一样,我们以前所掌握的技巧不能解决我们现在碰到的问题,所以我们要不断地发展。新的问题产生之后,我们的一贯思维、组织架构、战略思想、流程设计和企业文化等,已经不能与现有的环境相匹配,因此,做出改变成为必然。这种改变也就是企业中的变革管理。    
    长征中的变革是迫于当时局势的危急,变革发生在红军生死存亡的危急时刻,而企业中的变革管理是一种更为广义的变革,是一种常变常新、时变时新的变革,并不是说企业只能在走到濒临死亡边缘时才要讲求变革,因为恐怕为时已晚。变革的理念要像危机意识一样,要时刻存于企业管理者心中。    
    对于变革这一理念的确定,东西方文化有各自的理解。    
    


《与CEO重走长征路》 第二部分西方的变革理念

    西方的变革理念    
    将发现新大陆者作为莫大英雄的西方人有着强烈的开创意识,正如GE前CEO杰克·韦尔奇所说:“舍弃过去,迎向未来”。过去的经验确实应该保存,但过去的内容、过时的论调均应统统舍去,如此才能走向一个未知而崭新的未来。著名学者海默尔也曾说过同样的话:“忘记过去,因为时不再来。”    
    在西方商界的游戏规则中,有这样三种角色需要准确确认:你是游戏的制定者,还是游戏的跟随者,或者你是一个破坏者?制定者自然是某一行业的开创者,由于自身老大的身份而高居在上,垄断着行业的游戏规则,例如计算机业的IBM。除此,还有众多游戏规则的跟随者,它们的规模比老大要小,完全是按照老大的经营模式来进行操作,因此,在规模上超越老大基本上是不可能的,很多中小型的计算机公司都属于这一类型。    
    但是,并不是说老大的位置可以永葆第一,商界上还有一些游戏规则的破坏者。这些企业勇于打破现状,勇于提出一些新的概念和思维,它们完全有可能取老大而代之。例如,计算机业界最著名的破坏者戴尔,它用直销的经营模式,超越了PC机正常的营销渠道。这一模式的成功迫使IBM向服务大力转型,也间接促成惠普和康柏合并等等,戴尔将计算机硬件销售的游戏规则破坏得非常彻底。像微软的比尔·盖茨和CNN的老板泰德·透纳,他们成为游戏破坏者的同时也担当了一个商界变革者的角色。    
    比尔·盖茨强调的一个概念是速度领先。当时,一般的思维方式是软件要随着硬件的变化而变化,各种各样的软件设计商总是等硬件出来之后,才来设计与之相匹配的软件。但是比尔·盖茨认为这样不行:如此,软件将永远落在硬件的后面,“我们将输掉我们的速度。”所以,盖茨提出:“要在硬件出来之前就设计软件,等硬件出来之后我们需要做的只是一些修改。”正是这一想法的确定使微软时刻保持着商业先机,甚至使硬件开发商成为微软的附属者。    
    透纳是CNN的总裁,在20世纪70年代末开创CNN的时候,这个台是第一家24小时新闻台,当时美国的三大电视台老板都在笑透纳是个疯子,有谁会24小时看新闻呢?但透纳认为,开办24小时新闻台的目的并不是让观众24小时都看新闻,而是让观众24小时都能看到新闻。除此之外,透纳还将无线电视变为有线电视,使有线成为主流。对这两项游戏规则的破坏均成为CNN的立足之本。


《与CEO重走长征路》 第二部分对马列主义的理解不同

    对马列主义的理解不同    
    1931年1月—1935年1月,以王明为代表的“左”倾教条主义在党中央领导机关内占据领导地位长达4年。在这4年中,他们从根本上否定了毛泽东的正确军事路线,认为“山沟里出不了马列主义”。    
    毛泽东对马克思、列宁主义的理解则没有局限于条条框框,通过多年的武装斗争和革命实践,他认识到:马列主义的伟大力量,就在于它是和各个国家具体的革命实践相联系的。他指出:“马克思主义的‘本本’是要学习的,但是必须同我国的实际相结合。我们需要‘本本’,但是一定要纠正脱离实际情况的‘本本主义’。”    
    从根本上讲,毛泽东与“左”倾领导者的最大矛盾在于对马列主义的理解和认识,“左”倾最突出的表现就是教条主义,他们把在苏联背来的一套空理论应用于中国革命。而毛泽东的井冈山和瑞金苏区搞得红红火火,以致“朱毛红军”的概念在当时传遍共产国际,远远超过诸多马列本本啃得烂熟的“百分之百的布尔什维克”。    
    而在莫斯科很受恩宠的王明诸人之所以还能在共产国际里大声鼓吹,其底气中多少还来自于毛泽东那“山沟里的马列主义”所创出的家业。    
    通过对以上四点的分析我们可以看出,以毛泽东为首的中央领导层与“左”倾主义存在众多矛盾。他们对作战环境的不同理解导致了他们不同的军事路线,不同的军事路线又影响到对中国革命前途的不同认识,而众多矛盾产生的根源在于他们对马克思、列宁主义的理解不同。层层不同构成毛泽东与博、李二人的种种争议和分歧,同时也成为这次伟大历史变革中的多方因素。最终,实践出真知,反第五次“围剿”的失败和“湘江危机”促使这一变革成为不可逆转的历史事实。    
    正如长征路上的变革一样,企业管理中的变革也不是无中生有。这些导致企业不得不做出变革的因素被称为变革的诱因。总体而言,企业中的变革诱因主要来自于五个方面:外部环境的挑战、企业发展的客观规律、企业的特定需求、产业结构的变化、领导人的眼界和智慧等。    
    外部环境的挑战    
    外部环境具体包括地理、法律政治、经济、社会文化和科技五个因素,通过对外部环境做出分析,我们能确定企业的生存定位,一旦外部环境中的某些因素发生改变,企业的生存定位一定要随之改变。    
    前面讲到,随着卫星城镇的兴起,类似家乐福这样的大超市也要将战略定位由市内转为市外,以适应卫星城中众多居民的生活需求。此外,地理环境对房地产等企业的意义也极为重大。中国广大人民群众聚居在农村,不使农民获得解放,不“打土豪,分田地”,中国的革命道路很难走下去。地理环境决定了中国革命不能照搬苏联模式。    
    同样,其余几项环境因素对变革的影响也不言自明。世界政治格局的改变,国家新法律的颁布,新行业的兴起,人们对新文化、新思想的追求等因素要么产生各种各样的商机,要么产生各种各样的威胁。但无论是商机还是威胁,企业的对策均是变革。    
    产业结构分析    
    产业结构发生变化也必然导致变革的发生,对产业结构的分析我们可以利用迈克尔·波特的产业结构分析模型(如图3…3所示)。迈克尔·波特认为,一个产业的竞争状态取决于五种力量的强弱程度,这五种力量分别为:现有竞争者的竞争程度、潜在竞争者的威胁程度、替代产品的威胁程度、供应商讨价还价的能力和购买者讨价还价的能力。    
    现有竞争者的竞争程度    
    现有竞争者是产业结构的核心,极易引发竞争波动。例如,竞争者数目很多,而且规模与竞争力相当;产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大规模而不惜一战;产品或服务差异性比较小;购买者的转换成本很低;固定成本很高或储存成本很高;产品寿命短,容易过时;退出产业的代价很大等。    
    现有竞争者的竞争程度增高或降低,均会对企业产生影响,企业也往往会因此做出适当变革。    
    潜在竞争者的威胁    
    潜在竞争者,是指原本不属于某个行业而突然进入到这个行业的竞争者。这种竞争者一旦进入,往往有很大的威胁——潜在竞争者会有较强的产品差异化,或者较强的竞争模式等。未来几年内中国的3G运营牌照具体何时发放、发放给谁,结果揭晓时各大电信运营商均要为此做出战略变革,以面对新的竞争者。    
    就产业结构来分析红军的长征之路,如果说蒋介石的军队是现有竞争者,各地军阀就是潜在竞争者,而其后的日本帝国主义则为替代性竞争者。三种竞争力量共存,决定了中国革命道路的艰巨性和漫长性,也决定了在中国走“十月革命”的路线是行不通的。


《与CEO重走长征路》 第二部分企业的特定需求

    企业的特定需求    
    有一些企业碰到自身的特殊状况也会开始变革,这一点完全是出于企业自身的原因,与外部环境或者企业发展规律关系不大。比如,企业面临着某种危机;企业领导层发生变动;企业股东间产生一些摩擦;企业价值观无法融入市场环境;企业业绩平庸;企业想加入大公司行列;企业规模小但正在迅速发展;企业要转换业务产品等。   

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