经理人的六项战略修炼-第16章
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魑晒ν哦拥囊辉比萌烁芯醺玫牧恕！惫磕稍诮邮堋八伎肌保═hink）杂志——IBM公司的内部员工刊物——采访时说道。只有通过赢得顾客、增加收入、并有留存利润，IBM人才能开始感觉到更加自信。
夫兵得其势则怯者勇；失其势则勇者怯。（V。19李筌）
领导者提高士气的另一个方法是分权给员工，向他们授权并让他们承担相应的责任。
若贤明之主，必能知人，故当委任，以责成效。（III。29王晳）
你必须选择正确的人，然后授权给他们并让他们承担相应的责任，使他们能够执行战略——也就是相信他们能做出正确的事。在动荡不定、变化迅速、地理分散的环境下（中国的供给变化能够影响到德国的市场价格），拒绝授权会把你引入灾难。如果你不信任别人能够按照战略采取行动，那么，《孙子兵法》中的原则没有一条（例如迅速行动）能够得到有效的实行。
盖用兵之法一步百变，见可则进，知难而退。而曰有王命焉，是白大人以救火也，未及反命而煨烬久矣。曰有监军焉，是作舍道边也，谋无适从而终不可成矣。（III。29何延锡）
这种哲学同当前海军陆战队的军事条例是相符的。海军陆战队的条例中说，任何允许一名指挥官对其处于战斗中的下级指挥官进行全盘控制的行为都是不合理的、被禁止的。这种思想是对在越战中将领们坐在盘旋于战场上空的直升飞机中来指挥排级地面部队的行动反思之后的直接结果。
让人们在行动时拥有感觉良好、非同寻常而且负有责任的能力常常是工作中最大的驱动力。相反的，无微不至的管理、缺乏授权而且在每步行动时都犹豫再三，对下属来说是令人沮丧的，并会导致丧失工作热情。在那种环境下，适当承担风险、勇于献身以及设立更高的个人目标和标准的情况，就会从组织中迅速消失。因此，你必须相信你的下属并给予他们在指导原则之下自由发挥的空间。
故御能将而责平猾虏者，如绊韩庐而求获狡兔者，又何异焉？（III。29何延锡）
我在这里不是说要把所有的权力都交给员工，让他们随兴而为。我是说，如果你选择了有能力的、富有创造力的、有责任感的人，你给他们提供了面对挑战所必要的工具和知识，你就可以信任他们能够在面对一定的环境时做出恰当的行动。适当的授权和放权使得管理人员和员工在考虑了他们的决定对整个公司的影响和对公司战略实施的影响后，能按照他们正确的判断采取行动。在你授权之前，你要做的不仅是找到正确的人，还必须确信他们了解公司要努力达到的战略目标。
在美国军队中这被称作理解你的“指挥官的意图”，“指挥官的意图”背后最主要的思想就是，一个下级指挥官不是要一丝不苟地遵守上级的指令，而是用个人的创造力和对情况的深思熟虑来执行任务，达到指挥官想要达到的目的。
要将你的意图与下属进行明确的沟通，对重大行动应该考虑准确地记录下需要达到的目标，提供这方面的背景，设定一个完成的期限，并详细列出执行这一任务你所能提供的所有资源。尽管这种方法看上去有点官僚主义，实际上从长远来看是更为有效的，因为这从过程的初始就减少了混淆和误解，并确保重要的任务得到适当的关注。
你可能希望你的团队最终达到的结果是，你们相互之间非常了解，这样花费在沟通上的时间就会减少，同时团队之中的理解就会增加。共同紧密地工作了一段时间的团队成员之间会建立起一种信任，而且相互一致的经营理念会使他们学会“读懂彼此的想法”，并能预见到在特定情况下他们的领导人和团队成员会作出何种反应，他们就可以采取相应的行动。这就是指挥官的意图最终要得到的。
从某种程度上看，第一次世界大战中Weisungsfuhrung和风暴骑兵的概念是今天信息时代的员工的前身。超越了与工业化时代的技能相适应的产品线的“战壕战”，信息时代的员工必须高度熟练、高度自觉并能够理解领导者的意图，才能在当今更为动荡的市场环境中生存并执行公司的任务。因此，领导者向其员工提供的不再是必须严格执行的命令，而应该是要达到的战略目标、手段以及在他们看到合适的时机时去实现领导者意图的机动空间。
适当执行分权的回报是能在行动中逐渐地勇敢起来，能实现巨大的突破。要利用这种力量并获得回报，你必须能够告诉你的员工（也要表示出来）：
见义而行，不待命是也。（VIII。8张预）
美国货运公司（American Freightways）的首席执行官谢利登·加瑞森（Sheridan Garrison）深信他的员工能够做正确的事情。“不要把人们当作傻瓜，”就是加瑞森——一位来自阿肯色州的企业家对他的哲学的总结。他给他的货运司机配备手提电脑这样的技术装备，让他们更好地计划路线和控制存货，加瑞森还把员工看作能从自己的角度给公司省钱的人。甚至是一些小事，例如在装货时关闭发动机而不是让它空转，也会受到赞赏。
加瑞森的做法给他的公司带来了回报。他于1982年用150万美元创办了美国货运公司，而到1993年，公司的价值达5。32亿美元。公司的5；000名员工四次拒绝了加入工会的请求，每次都是以2：1的投票比例通过。一位以前是工会会员的货运司机说，“美国货运公司对我们很尊重。”
既然你必须找到正确的人并“赋予责任、等待结果”，那么行为和结果都会有正面和负面的效应。领导者对公司的成功与否以及依赖公司的所有人的命运承担着重要责任。如果你发现他们不能采取恰当的行为，那么你就必须承认你为这项工作选错了人，并且应该替换他们。成功者必须得到迅速的奖励，失败必须在第一时间了解然后更正。
如果你被指派领导一个新的领域，你必须特别仔细地立即确定正确的工作方式。一定不要跳跃式前进。在采取行动之前，花时间了解你的员工的优点和弱点，以及他们是如何工作的。你必须在运用我们所讨论过的通向成功的原则时保持公正并前后一致。你不用很久就足以知道你所作的是否奏效。
最后，对员工的关心要落到实处，要相信他们能够执行战略，并要对行为和结果进行赏罚。
可以利用公司有时出现的极端情况来激励和团结你的员工。在这种情况下，金钱方面的奖励是不够的，甚至会起到反作用。这是指那种人们愿于参与的、比他们目前的职责更重大的事情。它可能是转变一种商业模式，可能是白手起家创建一家公司，也可能是开发一种新产品。不管它是什么，都要找一种方法在物质刺激之外增强其意义。不要害怕让人们挑战他们的极限。
以特质为基础的领导能力——动荡时代的有效领导明确职责
明确职责
要使你的员工明白你的意图并执行战略，他们必须了解总体战略以及他们在其中的任务。
上下同欲者胜。（III。27）
为使他们的工作能有效进行，员工们必须首先明白他们的努力应该如何配合整个的蓝图。类似地，公司内部的事业部和每一事业部的职能部门必须了解他们的任务以及如何相互配合。
不幸的是，经营人员和管理人员在给组织和个人分派任务时，经常会模糊不清或者界限不明。两个产品事业部为同样的市场生产相似的产品，因为在最高层没有人决定哪个事业部最适合服务于该市场。同一事业部的两个职能部门在做同样的工作，因为他们的领导不能很好地共同工作或彼此之间存在不信任。一位管理者分派给两名员工同样的任务，认为把任务交给了两个人，那么至少会有一个人能完成。所有这些都会导致浪费、混乱和士气低落。
三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。是谓乱军引胜。（III。23）
如果企业的目标是利润最大化，什么样的公司能够负担得起让两个部门为同一市场生产类似的产品呢？在一个事业部中，如果一个职能部门的员工想到另一个职能部门的人正在侵入他们的工作范围的话，这两个职能部门又如何能恰当地共同工作呢？如果没有一个清晰的任务，职能部门怎么能组织和表现良好呢？当员工发现在他负责的领域还有其他人被安排了同样的工作时，他们怎么能以迅捷、热情和高效率来进行工作呢？
统众既多，必先分偏裨之任，定行伍之数，使不相乱，然后可用。（V。1张预）
从二十世纪八十年代到九十年代早期，通用汽车公司在事业部的任务划分方面非常不明确。当阿尔福雷德•；斯隆（Alfred P。 Sloan）于二十世纪二十年代在通用汽车公司创立事业部结构时，他的设想是每一事业部为特定市场生产一种特定的产品。雪佛莱（Chevrolet）是专为那些刚刚工作的或普通的人制造的，但是对那些在工作上已做出成绩并有一定地位的人来说，新的庞迪亚克（Pontiac）可能是他们所期待的产品，然后是奥兹莫比尔（Oldsmobile），接下来的是别克（Buick），或者甚至是凯迪拉克（Cadillac）。
然而，随着时间的推移，分配给事业部的任务没有被遵守，界限变得模糊不清，每个事业部都开始建立更广泛的汽车生产线。不同事业部所生产的汽车之间的差异已经消失，以前有含义的名字（如别克和凯迪拉克）如今也没什么意义了。公司总部失去了明确的方向和对事业部的控制。每一事业部都试图为所有顾客提供所有产品，结果就是资源的浪费、差异的减少、顾客的混淆和市场份额的丧失。
为了避免这种情况，公司必须首先确定它的整体战略，然后给事业部设定清晰的任务和市场以减少产品的重叠和混淆。之后，对这些界限要进行严格的控制，以使目的的清晰性和重点能够得以保持。
相似的情况也会发生在职能部门之间。事业部的经理们在没有搞清楚各职能之间如何协调之前，就对职能部门进行重组并创造一些新职能。他们相信，在重组之后，各职能部门中的人员就能够共同决定使任务得以完成的工作流程。这是一种导致灾难的方法。在这些职能部门中的人们会把时间浪费在相互争斗上，因为他们要尽力保护自己的地盘和工作。正像一个公司必须首先确定战略，然后才能安排任务一样；在进行重组时，领导者必须首先设计流程然后才能设立组织。
凡治众如治寡，分数是也。（V。1）
一旦你已经确定了战略并分配了任务，就必须确保这一信息没有止于你的办公桌，而是每个人都知道了这个高水准的行动计划以及他们在其中的位置。这需要制订一个沟通计划。
内部刊物、海报、幻灯片和音响设备已经代替了孙子时
