经理人的六项战略修炼-第15章
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重要，但却把所有的时间花费在战术行动上，你的员工也就会关注于这些战术性的工作。如果你声称倾听顾客的意见非常重要，但却从未花时间去会见顾客，你的员工们对顾客也会忽视。因此，把你的时间花费在真正重要的事情上，你就很容易保证你的员工也会这样做。为了赢得员工的信任，你必须言行一致。
令素行者，与众相得也。（IX。50）
西南航空公司的首席执行官赫伯特•；D•；凯勒赫，就是一个言行一致的优秀例子。西南航空公司之所以成功的一个重要因素，就是它能够使自己的成本比其他航空公司的更低。在西南航空公司的第一个全国性的电视广告中，凯勒赫公开宣称，“西南航空公司不会输掉价格战。我们的运营成本很低，所以我们能在正常的基础上向你提供低价位的机票。这不是在赚噱头，也不是我们的自我推销，这是我们相信存在于我们性格中的东西，这一点存在于我们的每一个座位、每一个航班和航班飞到的任何地方。”
凯勒赫通过仔细关注哪怕最小的成本支出来落实自己的公开声明。他亲自审批每一项超过1；000美元的开销。他说，这么做“并不是因为我不信任我们的员工，而是因为我知道，如果他们知道我在关注，他们就会更加仔细。”
赫伯特•；凯勒赫还宣称他的员工是他最为重要的资产。然而，与那些说过同样的话之后就把几千名员工置之脑后不再考虑的首席执行官不同，凯勒赫确实是这样认为的。“西南航空公司拥有自己的客户，那就是乘客；我也有自己的客户，那就是公司的员工。如果乘客们不满意，他们就不会再乘坐我们的飞机；如果员工们不满意，他们就不会提供我们所需要的产品。处在领导地位的人是为工作团队提供支持的，而不是相反。”
这种想法反映在西南航空公司同它的员工和顾客之间的关系上。当公司需要招聘员工时，西南航空公司寻找的是能从为顾客提供服务中得到快乐的雇员。凯勒赫说过，“我们所寻找的雇员，首要和最关键的是要有幽默感。其次我们要寻找的是那些擅长于使他们自己满意和在同事关系中能有好的工作表现的人。我们并不太在意学历和经验，因为我们可以教他们做他们必须做的事情。我们雇用的是态度。”
这种哲学在对顾客的服务上得到了回报。顾客喜欢西南航空公司员工的诙谐，例如飞机乘务员藏在头顶的储物箱里、把一架飞机涂画得像是大白鲨Shamu，或者能看到凯勒赫本人在万圣节前夕打扮得像圣诞老人一样迎接顾客。德伯拉•；福兰克林——一位在西南航空公司工作了23年的乘务员——说道“在西南航空公司，每个人都可以保持自己的本色。他们不会试图把你塞进一个模子里。”客户的满意程度通过每月3；500封赞扬信以及在电话客户服务评价中名列迪斯尼、土星公司和诺德斯特姆（Nordstrom）公司之前而位居第二名得到了反映。为了了解顾客的需求有哪些变化，凯勒赫亲自阅读每一封来信，不管是表扬的还是批评的。
这种“雇员重要”的哲学所得到的回报还反映在成本的降低上，成本的降低使得西南航空公司创造了成本优势。尽管西南航空公司80％的雇员都是工会会员，他们得到的报酬也是该行业中最高的，但是，他们工作的高效率还是降低了西南航空公司的成本。这种高效率使得公司与工会之间保持积极的关系成为可能，这种关系又因真诚地处理问题和不解雇员工的政策而得到促进，这使得西南航空公司能够采取更灵活的工作规则，鼓舞员工高昂的士气并避免罢工的产生。
凯勒赫确实是依靠榜样的力量来进行领导的企业领导人。西南航空公司的员工们看到他们的首席执行官宣称什么是重要的，并能够看到他的确身体力行。他们从其领导人身上理解了西南航空公司是如何赢利的，以及自己是如何为公司业绩做出贡献的。这使他们以一种支持西南航空公司战略的方式做事，当凯勒赫告诉他们应该做什么事情时，他们信任他。
不求而得，不约而亲，不令而信。（XI。34）
要赢得你的员工的信任和尊重，并使他们以行动支持你的战略，你就永远不能一方面说某件事很重要而另一方面又将精力集中于其他别的事情。如果你知道如何做得更好或者如何从中得到更多乐趣，你就很容易关注于“其他的事情”。然而，如果在你所宣称的重要事情与你实际做的事情之间存在差距的话，就会发生两件事情：你的员工会关注于那些不太重要的事情上，因为他们看到你就是这么做的；当他们对比了你所说的和你所做的事情之后，就会败坏你在雇员心目中的可信度。
因此，你必须确保你花费大部分时间所做的事情是对企业真正重要的事情——确定哪项任务是至关重要的并专注于此。之后，你就可以放心地确保你的员工会把时间花费在重要的事情之上，你的可信度就会完好无损。
以特质为基础的领导能力——动荡时代的有效领导分担员工的艰辛而不仅仅是成功
分担员工的艰辛，而不仅仅分享他们的成功
勤劳之师，将必先已，署不张盖，寒不重衣，险必下步，军井成而后饮，军食熟而后饭，军垒成而后舍。（X。20张预）
一个领导者要做到“勤劳之师，将必先已”。作为一名领导者，你必须向你的员工显示，你不仅仅是乐于分享他们的成功，还有乐于分担他们的艰难。如果你希望你的团队加班，你就必须同他们一起加班。如果你要冻结他们的工资，那你也必须冻结自己的工资。你不能也不应该期望你的员工去做你不愿意做的事情。要向你的员工表明，你在和他们一起战斗，在支持他们、帮助他们、带领他们。要向他们证明你不认为自己比他们特殊、比他们优越。这样，你就可以与员工之间建立起能提高团队的业绩、使你度过最困难时期的纽带。
领导始于高层，不管是好的还是糟糕的领导的例子都是从指挥链一点一点向下传递的。
战国时吴起为将，与士卒最下者同衣食，卧不设席，行不乘骑，亲裹赢粮，与士卒分劳苦。（X。20杜牧）
例如，西北航空公司的首席执行官约翰·达斯伯格（John Dasburg）为了重组西北航空公司的财务，退还了他于1993年从董事会获得的750；000美元的奖金。达斯伯格把钱退回去是因为他不想失去员工的信任，尤其是因为重组计划中包括将工资降低11％这一措施。“为了使这家航空公司取得成功，必须进行正确的引导，”达斯伯格说道，“员工不会追随他们不信任的领导者。金钱并不是一切。”
西北航空公司的工会负责人非常支持达斯伯格的行动，有一位负责人说退还奖金的行为“对于重建员工所需的信心会起到长远的作用。”
同这些例子相反的是伯顿公司的前任首席执行官，他在1993年12月9日被公司董事会要求辞职。尽管他的有缺陷的兼并战略和拙劣的执行战术使伯顿公司的损失超过10亿美元，公司背上了沉重的债务包袱，而且公司股票从最高时的每股35美元跌落到12美元左右，但这位前首席执行官却直到1997年11月还能获得每年900；000美元的工资。
这些地方——高级管理人员的报酬和他们的额外补贴——最容易在雇员与高层管理者之间产生裂痕。对高级管理人员的额外补贴，例如公司专机和直升飞机、单独的餐厅和电梯、乡村俱乐部会员资格、公司公寓、专车和滑雪胜地的小屋会将高级管理人员同普通雇员隔离开，在公司内造成上等人和下等人。报酬的巨大差异，连同高级管理人员的额外补贴、被大公司奉为神丹妙药的大规模裁员，在许多公司中恶化了员工的感觉，使他们认为高层管理者与他们没有任何共同之处，很少关心他们的命运。尽管通用汽车公司大规模裁员并且丢失了大约30％的市场份额，但其副总裁的人数在1990年比在1980年时还多一名。因此，在一些公司中没有一点团队以及合作的感觉就很少让人惊讶了。
显然，在企业困难的时候，人们被解雇并丢掉工作是不得不面对的残酷现实。然而，这些现实并不能阻止优秀的领导人通过分担雇员们降低成本的努力和痛苦来同他们建立紧密的联系。如果一个将军在战时能够放弃物质享受，将个人安危置之度外来率领自己的部队，高级管理人员当然也能够通过限制自己的额外补贴来创造团队精神。追根溯源地讲，“公司”（company）一词源于拉丁文的“companio”，意思是“同伴”。为了成为真正的同伴，同时作为一名领导者，你必须尽可能地减少你和你的团队之间的障碍。
视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。（X。20）
以特质为基础的领导能力——动荡时代的有效领导从精神上激励，不仅仅从物质上激励
从精神上激励，不仅仅从物质上激励
要击败你的竞争对手，你的公司的士气必须高昂。因此，领导职能的一个重要方面就是激励，因为任何组织的士气都始于高层。
三军之众，百万之师，张设轻重，在于一人。（VII。20何延锡）
《孙子兵法》描述了许多激励的方法，包括物质奖励。
给予物质奖励是众多公司激励员工的一种常规方式。在公司里，几乎每个人都需要金钱来维持或提高他们的生活水平，同时，这也是传统的对员工的成就表示认可的方法。因此，向员工表明他们通过帮助公司在市场上获胜就能得到物质利益和奖励，并确实对他们进行相应的奖励是很重要的。把优秀的员工不当回事儿是一种严重的错误。
钱财上的奖励至关重要。然而，这种方法对高昂的士气来说是必要的但并不足够。物质的刺激必须辅助于其他类型的激励。就像有很多方法可以赢得一场战斗的胜利一样，激励员工也有很多方法。
例如，在市场竞争中获胜本身就是对员工的一种激励。成功孕育着成功，它能给员工灌输更强的自信，并进一步提高士气。
当刘易斯·V·郭士纳在1993年来到IBM公司时，员工的士气是所有时期中最为低落的。IBM公司从1991年开始就一直亏损，公司已经裁员了好几千人，公司的许多福利性的人力资源政策已经出于降低公司成本的目的而被取消。员工们对未来充满了怀疑。
郭士纳收到了大量的、各种各样的有关提高员工士气的建议：恢复旧的政策，承诺不增加裁员，向员工作出保证等等。郭士纳没有这样做，而是选择了向员工清楚地表明，他提高员工士气的方法就是帮助他们重新赢得市场。“成功就是一个强有力的激励因素。没有什么能比作为成功团队的一员让人感觉更好的了。”郭士纳在接受“思考”（Think）杂志——IBM公司的内部员工刊物——�
