经理人的六项战略修炼-第14章
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共同的利益，是驱动电信公司同电脑公司之间数起合并和联盟的主要力量，它使信息高速公路的基础设施和内容得以建立。共同的利益也是那些财务报表很漂亮的企业去并购财务状况不好的企业以对后者产生“杠杆作用”并产生新的价值的动力。
同样，还必须知道何时结束一个联盟。这实际上非常简单。当使得联盟得以形成的共同利益不再存在时，你就必须结束它。如果共同利益已经消失，然而联盟仍然存在，这个协议最终还是会结束，但通常就会伴随着刻薄和痛苦了。正如所有的商业交易一样，应该尽可能优雅地结束一个联盟，但是一定要结束它。
当考虑建立和结束一个联盟的时候，企业领导人应该以大不列颠为榜样。不列颠在长达几百年中的首要目标，就是阻止任何力量在欧洲大陆取得支配地位，以保证不列颠群岛免受威胁。这使得不列颠建立了一系列的同盟，每一个都能存在足够长的时间来击败妄想成为主宰的国家。例如，在十九世纪二十年代，不列颠支持希腊从奥托曼帝国独立的行为，但在十九世纪四十年代早期，当俄国威胁到不列颠的利益时，她又同奥托曼帝国结成了联盟来共同对付俄国。然而，在1848年，当匈牙利触及了其地位时，不列颠又支持了俄国镇压匈牙利起义的行动。在十九世纪晚期，当普鲁士向不列颠的盟友奥地利进攻时，不列颠却袖手旁观，因为奥地利的衰弱已经使其不再有作为同盟的意义了。然而，在二十世纪早期，当普鲁士试图在欧洲称霸时，不列颠联合法国和俄国阻止了它。
在商业中，即便是以紧密联盟而闻名的主要的日本公司，也认识到以前运转良好的同盟在未来并不一定是好的。形成于第二次世界大战以前的财阀在战后被同盟国宣布为非法，但之后又被重新组建。这些由若干大企业和小公司组成的联盟，通过一家主要的银行和出口公司联合在一起，形成一组旨在增加出口的公司群。牢固的日本式企业联盟通过提供资金和资源来刺激出口，对日本工业贡献很大。然而，迅速增长的国际间竞争开始使得这种国内导向的联盟的好处受到质疑。为了国际化竞争的需要并使自己成为全球联盟的一部分，越来越多的日本企业——例如那些电器业和汽车业的公司，开始同美国公司结盟，并放弃了同其他日本公司的合作关系。
要塑造竞争对手，你就必须了解结盟的六条原则并遵从它们。当这种结盟不再有用时，要打破它。
塑造对手——运用战略掌握竞争避免被塑造
避免被塑造
我们对如何塑造你的竞争对手已经谈了很多。同样重要的是，要避免被你的竞争对手塑造。
故形兵之极，至于无形。无形则深间不能窥，智者不能谋。（VI。24）
为避免被你的竞争对手塑造，你必须避免两件事情：连续两次使用同样的战术和告诉别人你的取胜之道。
你必须从中学到东西。不要重复做同样的事情。不要把范式和规律带到你的战略或战术中。否则，你就会成为其他公司暗地进攻的目标。
尽管福特汽车公司的创始人亨利•；福特在很多方面都相当伟大，但他对旧的成功模式依赖的时间太长。造就了福特公司的T型车，是亨利•；福特于1914年在他的工厂中引入了流水线的概念时第一次大批量生产的。尽管T型车在1909年的销量仅为6；000辆，但在1914年，福特卖出了大约200；000辆。在1909年，他们每辆T型车的售价高达1；000美元；由于大批量生产，在1924年每辆T型车售价仅为260美元。
为了使流水化作业流程持续创造奇迹，也为了使汽车能够生产的更快，使用黑色的油漆就显得非常必要。黑色的油漆要比其它颜色的油漆干得快；因此，每家汽车生产厂商都使用黑色油漆。这一事实导致了福特一个著名的言论，“你可以拥有任何你想要的颜色的车，只要它是黑色的。”
由杜邦公司发明的快干油漆及其在二十世纪二十年代前期被通用汽车公司的迅速采用，改变了竞争格局。通用汽车公司生产各种各样的车型、每年都引入新的车型、使用新的颜色，这些新方法将福特公司老旧的单一产品战略甩在了后面。尽管福特公司在1914年的产量比世界上其他所有厂商的产量的总和还要多，但是，到1927年，通用汽车公司从福特公司手中夺走了市场份额的领导者的地位。而福特公司此后再也没有能够回到这一位置。
你也不能披露你取得成功的方法。当人们问及你的取胜之道时，要含混不清、顾左右而言它。这样，就没有人能够辨别出你成功的战略了。
因形而错胜于众，众不能知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。（VI。25）
记住，不要告诉你的竞争对手你是如何取胜的，不要让他们也知道这一方法！
最后，要尽最大的努力不要让人们知道你有多么成功。保持低调，使你的成就不要受到关注；如果你的竞争对手看到了你劳动的果实，他们几乎肯定也会去争夺。如果你开始显示出了你自己的成功，这或许会导致你行为的改变。当人们告诉你你做得多么好时，你就很容易变得过于自信起来，那么你就会变得不太容易接受别人的思想，自认为你知道所有的答案。记住，当你在胜利时举起手臂、自我庆祝时，别人就会很容易攻击你，此时伤害最大。
以特质为基础的领导能力——动荡时代的有效领导培养你的特质，而不仅仅是树立你的形象
故进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。（X。19）
的确，具有这种才干的领导者是罕有并难以找到的。正如上述所说的那样，之所以渴望这样的领导者，是由于他们乐于将他人的需要置于自己的需要之上；他们具有强烈的、充分发展的特质。要成为这样一种领导者——先人后已——并不是一个简单的任务。
孙子并不推崇死板的领导风格。相反，他认为领导者必须强有力到在组织中实施其战略，但也要充满信心并相信下属能够成功地贯彻实施战略。
现在让我们更仔细地来分析所必需的每一项领导才能吧。
·培养你的特质，而不仅仅是树立你的形象
在过去的几十年里，有大量的有关管理方法、手段和技巧的著述，教导读者如何通过操纵他人来达到自己的目的。然而，很少有关于领导特质方面的论述，这才是领导才能的真正基础。《孙子兵法》认识到，一个人要想恰当地实施领导和发布命令，就必须拥有某种特定的性格特点和品德。
将者，智、信、仁、勇、严也。……兵家者流用智为先，盖智者能机权识变通也；信者使人不惑于刑赏也；仁者爱人悯物知勤劳也；勇者决胜乘势不逡巡也；严者以威刑肃三军也。（I。7孙子和杜牧）
在企业经营中有很多未知因素。因此，智慧是很重要的，它能使一个领导者清楚地明辩出制订战略所必需的公司的优势、劣势以及机会。勇气也是很重要的，因为如果缺乏勇气，领导者就无法在时机需要时，将智慧和大胆的行动结合起来获取优势。诚实和仁慈也同样重要，因为在本质上，领导一个团队、部门、分支机构或者公司都意味着通过其他人来达到成功。纪律也是必须的，因为没有纪律就无法确保战略能成功地执行。所有这些特质都是一种强有力的、积极的、充分发展的性格的表现。
夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。（III。18）
正像诚实和仁慈非常重要一样，领导者还必须表现出对局面的控制，表现出自信和胜券在握。这种自信的表现不能是表面上装出来的假象，必须是建立在睿智、诚实、仁慈和勇气基础之上的真正的自信。如果领导者有一点彷徨，那么他的跟随者就会有很多彷徨。
申包胥：……“不勇则不能断疑以发大计也。”
将军之事，静以幽，正以治。静则不挠，幽则不测，正则不渝，治则不乱。
（I。7杜牧；XI。42孙子和王皙）
善用兵者先修理仁义，保守法制，自为不可胜之政。（IV。15杜牧）
同样重要的是，优秀的领导者不会表现出对组织造成伤害的性格缺陷，如犹豫不决、欺骗、胆怯、自私等等。《孙子兵法》有以下观点：
故将有五危。
必死可杀也；将愚而勇者，患也。
必生可虏；上生多疑，疑为大患也。
忿速可侮也；急疾之人可忿怒而致死。
廉洁可辱也；徇名不顾。
爱民可烦也；言仁人爱人者，唯恐杀伤，不能舍短从长，弃彼取此。
凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危。
（VIII。17…24，包括杜牧、何延锡、杜佑和梅尧臣）
不幸的是，尽管各个时期都不乏优秀的企业领导人的范例，但缺乏良好特质的企业所有者、经营者和管理者的数量却远远超过了优秀领导人的数量。之所以这样说是因为，自罗马时代就有“一经售出，概不退换”（即购买者自己当心）的说法，其间经过了资本主义早期阶段对雇员的恶劣对待，直致20世纪早期的劳资斗争。现在的企业问题，例如印度博帕尔事件和埃克森瓦尔德兹油轮事件，以及公司裁员的处理不当，还在不断发生。为了取得成功并改善形象、增加对社会的贡献，企业有责任使其经营者、管理者和雇员具有良好的特质，并投入资源来帮助他们培养这种特质。
·以行动而非仅以言语进行领导
以恩信道义抚众，则三军一心乐为其用。（I。4 张预）
证明你的领导水平、显示你的特质的最好途径是用行动树立起榜样，而不是用言语来表明你的特质。以榜样的力量进行领导，意味着你主要不是通过言语而是通过行动来进行领导。远见卓识、使命感和日常的交流固然非常重要，但必须有与之相符合的行动使之得到遵从和支持才有意义。没有什么能比你的行动更能向雇员传递你的更真实、更清晰的信息。
“言语是廉价的”（talk is cheap），这句古老的谚语非常正确。令许多员工感到烦恼的是，他们对老板兜售给他们新的计划深信不疑，结果很快就发现只要更新的计划一推出，原先的计划就马上烟消云散了。他们经常看到公司的高级管理人员说一套做一套的情况，所以他们对上层发布的任何言论都持以偏见和讽刺的态度。员工们因而学会了观察其领导人言行之间的差异，并从领导人的行动中获得自己行动的线索。如果你作为一名领导者宣称战略非常重要，但却把所有的时间花费在战术行动上，你的员工也就会关注于这些战术性的工作。如果你声称倾听顾客的意
