品牌三藏-第13章
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关于“谁是目标客户”的商业假设，产生很多分歧，不同的人可能会有不同的结论，关键是我们用什么价值尺度、用多长的一把尺去度量。
一个商品的目标客户群是谁？通常意义上讲，我们指的目标客户群是在一定时期内，具有现实商品购买力的消费群体。这里的一定时期指1至2年，但当我们把品牌价值放远到10年、20年的度量尺度时，品牌的目标客户群可以重新界定为潜在的、暂时不具备现实购买力的消费群体，以及在当期已经具备现实购买力的消费群体。
比如说奢侈品，钻石。当品牌之尺定格在1至2年，品牌的目标客户群只能定位于年收入多少万元以上、年龄在多少之间的具有现实购买力的消费群体。
但当钻石从单一的奢侈品引申到一种爱情、文化的代表时，低收入消费群体也同时具有了对钻石的消费诉求。
一个男孩初恋的时候也许仅仅十几岁的年纪，但他可能已经在想，将来自己要为自己心目中的公主戴上一枚什么样的钻石……当他没有足够的购买能力的时候，他只是潜在的消费群体。但他会为此努力，等他具有购买能力的那天，他很可能会毫不犹豫地去将十几年前就已经梦想的那款钻石转变成现实。
此时，我们将品牌价值之尺放远到10年、20年的量度，我们还能够说这个此时已经具有现实购买力的消费者，在他少年的时候就不构成一个品牌的目标客户群么？这里的问题只在于一个尺度，是一个品牌眼光的尺度、价值定位的尺度。
此外，“真实的方法”站在东方思想的角度更强调，消费者的习惯、常识与品牌的核心价值。强调用户的消费习惯，以及消费需求与品牌核心价值的相互关系。当“真实的结论”与消费者的习惯、常识相违背的时候，品牌决策应该遵从消费者的习惯、常识。例如，如果有调研数据显示10~15岁孩子的大部分时间是在作业、读书，所以儿童对玩具需求可以忽略不计……这个数据很可能是真实的，但这样的结论我们可以相信么？玩耍是孩子的天性，甚至是人类的天性，而天性是不可能被“真实”的数据所忽略的……
中国有句古语，叫做“皮之不存，毛将焉附”。“皮”意为品牌核心价值，“毛”意为“听”到之物，没有了“皮”——品牌的核心之本，“毛将焉附”？其中寓意，也正反映了品牌管理中“非礼勿听”的道理。那么当听到的“真实的结论”与品牌核心价值出现相离、相背的时候，品牌决策应该执著于品牌核心价值的管理之道。
“真实的人”
“真实的人”，在这里人指什么？是真实的愿意沟通的人。“真实的结论”不仅取决于“真实的方法”，更取决于真实的愿意沟通的人。在调研中，调研者往往被参与者误导，市场中有很多调研活动，但如果调研数据都未必来自真实的愿意沟通的人，调研还是否存在意义？那么，问题在哪里，关键是什么？
中国人是诗性民族，含蓄而婉转，我们很少直接表达自己的想法。面对调研，一个在西方很简单的事情，在中国，却要“以利诱之”变得复杂化。参与者并不是不真实，而是习惯性地用另一种态度参与调研，他们由于种种的原因，往往对填写的内容持保留意见，填写的目的不是为了真实的表达自己，也不是为了尽力地帮助企业，而是其他，奖励、优惠、尊重、面子……所以，沟通不是调研所期待的沟通，数据本身的准确性成为关键性问题，依赖此形成的数据模型、判断、决策也就失去保障，形成一个潜在的真实性危机。
“真实的结论”，一个有效的调研取决于找到真实的愿意沟通的人。
老实说，真实的愿意沟通的人很多，只是我们用错了方式。通俗地讲，人有七种性情状态，被称为是七种情绪，分别是“喜、怒、哀、乐、惊、苦、悲”。凡此之外，人是纯理性的个体，如果期望纯理性的个体成为真实的愿意沟通的人很难。
“人”不是孤立的人，而是一个大写的“人”，是一个群体关系的缩影。进而，皆有性情，只是时机不同，经此七种情绪之人，更多愿与人分享，人性始然……
可以想象，当一个人很愉悦、畅快的时候，他会愿意与人分享自己的快乐；当一个人悲观、失落的时候，失恋、沮丧的时候，他愿意找人倾诉；当一个人面对困境一筹莫展的时候，他希望得到别人的建议、帮助；当他很痛苦的时候……
更进一步：
关于喜，当客户具有关于品牌的潜在偏好、商品需求的时候，为了获得需求满足，他愿意真实地沟通。
关于怒，当客户对品牌的体验、效果表示不满，甚至投诉的时候，为了获得补偿等，他愿意真实地沟通。（想想看，我们不满的时候，是不是急于找商家沟通？）
关于哀，当客户使用过程中，遇到问题，需要支持的时候，为了快速解决，他愿意真实地沟通。（想想看，我们不停的拨打技术支持热线的时候，是不是真实地想寻求沟通？）
关于乐，当客户在体验品牌之后，非常满意，不说不畅的时候，他愿意真实地沟通。
所以说，调研——“真实的结论”要求调研者去沟通正在具有七种情绪的人，他们是真实的愿意沟通的人。
真实的情绪之人如何找？可以通过如下方法：
一般而言，每个品牌、公司都保存着用户资料、消费信息、投诉处理的数据，通过数据库信息分析、整理，我们可以很快调查出，谁在经常消费。而经常消费之人，一般是对产品具有很高满意度的人，也就是“乐”。同理，通过数据库，还可以找到，谁在投诉，有什么不满。这些正是愿意投诉的人，他们构成了“怒”。还有每次出了问题打电话，寻求帮助的人，这些是“哀”。
以上种种都形成了我们调研的对象——真实愿意沟通的人。面对如何获得“真实的结果”，切记，不要到马路上，随便询问过路者，因为我们无法确定他们是否在经历真实的情绪……
当然，这些只是针对具有，怒、哀、乐，有时候品牌往往需要调查企业之外的人。比如：新产品调研、市场需求分析等等。所以很多企业会有自己的固定的目标调访群，去咨询他们的需求，帮助品牌去了解市场、把握市场。但即便如此，仍然要找到真实愿意沟通的人，他们更多地存在着“喜”，构成了具有偏好、需求的潜在消费者。
“听”的意义在于——用“真实的结果”来支持企业的决策，一个品牌往往依据调研后的分析，听取市场的声音，从而决定品牌的改变。有的时候，即使调研提供了“真实的结果”，但变与不变之间，仍然需要企业在品牌核心与“真实的结果”之中权衡把握。
“非礼勿听”，是品牌在“众口合一”的过程中，管理品牌核心价值与“真实的结果”的权衡之道。在下面，我们用“非礼勿听”对“众口合一”的案例分析做出阐释。
“众口合一”中的“猴四不”原则可口可乐，口味的失败
这个案例被很多课程多次引用，深刻而有力。在这里，我们不妨用崭新的视角进行分析，称之为“可口可乐，新口味的失败”。
20世纪80年代，可口可乐公司做过一次惊人的决定。1985年4月，可口可乐公司董事长宣布，可口可乐公司将要放弃已经具有99年历史的传统可乐配方，改变口味，推出新口味可口可乐。
那么，为什么要做这样做？
20世纪80年，百事可乐向可口可乐发起市场挑战，一系列的广告主题将百事可乐树立成为“新一代的选择”，品牌定位直指80年代出现的新消费人群。
在市场进攻中，为使可口可乐公司陷于被动的口味选择中，百事可乐甚至通过电视直播顾客口感实验的方式，来强调百事可乐在口味中的区别、不同，直播的效果如百事所愿，百事可乐的口味赞誉远远高于可口可乐。
面对挑战，可口可乐公司急忙进行了大胆的广告、传播反击，试图通过类似的方式扭转市场中的被动局面。可口可乐进行了类似的口味调研，但结果适得其反，每一次实验结果都显示百事可乐的口味胜过可口可乐。
在这个情况下，可口可乐公司决定改换口味，同时可口可乐公司为新口味的推出进行了长达几个月的调研，约计60％的人认为新配方比传统配方口味更好。
之后，可口可乐大胆的改革开始了。1985年4月，可口可乐公司宣布放弃已经具有99年历史的传统可乐配方，改变口味，推出新的可口可乐。
但是意外的结果发生了。
新可乐在上市后一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，抗议信如雪片飞来。可口可乐公司不得不开辟了83条热线来应付这些抱怨，有些顾客说可口可乐是美国的象征；有的顾客威胁说要改喝茶水，永远不喝可口可乐；甚至一些可口可乐的忠实的消费者组成了可口可乐饮者联盟，展开全国的新可乐抵制运动……
最有意思的是，在听说老可口可乐不再生产的消息后，传统可口可乐的价格有了黑市的价格，一路攀涨，而新可乐的销量一路递减，远远低于新可乐推出时候的预期。
面对危机，可口可乐公司专门起动市场部门展开紧急调查，结果显示，一个月前还普遍认同新可乐口味的人数从60％下降到不足一半，低于30％。面对公众愈演愈烈的抗议，三个月后，可口可乐公司最终不得不恢复旧可乐，停止新可乐的生产。口味变革最终以可口可乐的失败告终，而这一案例成为引人深思的著名案例。
面对可口可乐的失败我们该如何阐释？
可口可乐为什么失败？关于失败的原因，已经有很多的分析、研究、评论，从非礼勿听的角度来看，我们又多了一种阐释的角度与说法。
我们有没有想过可口可乐究竟是什么？它的品牌核心是什么？
老实讲，口味变革中，可口可乐违背了一个原则“非礼勿听”“皮之不存，毛将焉附”？
可口可乐在美国，在当时意味着什么？意味了一种美国文化，是一种快乐。
而新可乐的推出，它又意味了什么？意味着，放弃自己的品牌核心，意味着，放弃自身的品牌优势，意味着，在百事可乐制定的市场游戏规则下，与市场优势主导者竞争。这就如同参加足球比赛，参赛的另一方是由主办人、比赛裁判员组成的球队，至于比赛规则、判罚标准、甚至胜败界定都掌握在对方手中，那么比赛结果已经没有什么悬念了。
从战略的角度分析，可口可乐公司在新口味推出的同时，就已经陷入了百事可乐竞争规则下的被动，就已经注定“未战先败”。可口可乐在新的竞争格局中，首先打倒的不是百事可乐，而是打倒了自己的品牌核心。
否定自身的品牌核心，这是任何一个品牌都不敢轻易做的事。品牌核心既无，品牌何在？可口可乐违背了理，轻信了口味调研，姑且不论它的调研是否真实，那么，假
