跨越-第3章

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　　　　回到当年，朱基与裴学德会面谈合资的框架，裴学德的立场很简单，接手巨额亏损的企业、带来全世界最好的技术、培养一流的人才都可以，但只要求一点，柯达要控股，要有管理权。但乐凯是民族的骄傲，在卤化银的事业上，不希望外人指手画脚。叶莺让柯达充分了解了这种心情，一边培养双方的关系，一边等待真正合作那一天的来临。　　　　
　　　　“能等到那一天吗？”人民大会堂这一幕完美回答了疑问，柯达“七计划”完美落幕。　　　　
　　　　弹指10年，从“朱裴握手”，到“邓杜握手”，从“七计划”到“六计划”，再到“七计划”—中国感光业最后一个民族品牌乐凯与柯达合资，一个跨国公司在东方的完美战略行动被清晰地勾勒出来。　　　　
　　　　柯达在中国的成功，印证了在过去10年中，跨国公司与中国之间的商业利害关系，最经典的格言：中国是全球增长的广阔边疆，企业家必须在那里建立新的商业帝国，以保持在全球的竞争力，在21世纪的全球竞争中，跨国公司是兴旺发达还是坍塌失败，可能就决定于它们中国战略的质量。　　　　
　　　　虽然柯达不是在中国最早行动的跨国公司，不是在中国投资最大的跨国公司，不是在中国获利最多的跨国公司，也不是在中国像通用电气那样最受企业界尊崇的跨国公司，但柯达却在进入中国10年间成为了最成功的跨国公司，核心在于，它是跨国公司中惟一依靠中国完成其全球重大战略转折的公司。在中国的战略和行动，成为柯达面对21世纪—将其未来完全置于数码之上—的决定性的步骤，中国成为柯达全球战略的支点。　　　　
　　　　无疑，推动跨国公司进入中国的那些因素，在柯达的中国战略中都存在，比如低成本的制造中心，有潜力的庞大市场等等，甚至包括在华跨国公司极为高明的本地化策略。　　　　
　　　　但柯达有其独特之处，它大规模的进入中，含有改造中国国有企业的本质，这深深牵涉到中国原有感光行业的历史，甚至政经的高层，也深深牵动这个民族的心灵、价值观，以及精神。它不但是一个企业形式的变化，更是一个心灵样式的变化。　　　　
　　　　现在，最引人好奇的问题是：柯达在中国为什么能做到这一点？它跨越了什么难以克服的关口？　　　　
　　　　


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们中国战略的质量。　　　　

虽然柯达不是在中国最早行动的跨国公司，不是在中国投资最大的跨国公司，不是在中国获利最多的跨国公司，也不是在中国像通用电气那样最受企业界尊崇的跨国公司，但柯达却在进入中国10年间成为了最成功的跨国公司，核心在于，它是跨国公司中惟一依靠中国完成其全球重大战略转折的公司。在中国的战略和行动，成为柯达面对21世纪—将其未来完全置于数码之上—的决定性的步骤，中国成为柯达全球战略的支点。　　　　

无疑，推动跨国公司进入中国的那些因素，在柯达的中国战略中都存在，比如低成本的制造中心，有潜力的庞大市场等等，甚至包括在华跨国公司极为高明的本地化策略。　　　　

但柯达有其独特之处，它大规模的进入中，含有改造中国国有企业的本质，这深深牵涉到中国原有感光行业的历史，甚至政经的高层，也深深牵动这个民族的心灵、价值观，以及精神。它不但是一个企业形式的变化，更是一个心灵样式的变化。　　　　

现在，最引人好奇的问题是：柯达在中国为什么能做到这一点？它跨越了什么难以克服的关口？