思想营销-第6章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
不良企图，成功地化解了一场难以陈述是非的危机，并顺势而为做了一场环环相扣、层层推进的宣传公关活动。
尾声：为什么没有“以牙还牙”？
众所周知，公关的两大主要职能，一个是捕捉并结合新闻事件进行公关宣传，传播品牌，提升品牌美誉度；一个就是危机处理（即危机公关），应遵循的原则是“即使改变不了事实，也要改变人们对事实的看法”。在本案的危机处理中，笔者就是遵循上述原则而行，一方面及时澄清事实，一方面着力扭转人们对古井贡原浆酒及其促销活动的看法。关键是做好以下几点：
1反应要迅速、及时。在人们尚未形成固定认知前，要在第一时间控制事态的发展，防止事态进一步恶化。从本案例看，公关小组接案后，经过市场调研在48小时内拿出一套有效的公关方案，抢得先手，确保了将危机消灭于初始状态。
2要找准问题的关键点，切中要害，有的放矢，争取一招中的。就本案来说，危机起源于《三门峡日报》的署名文章，而关键点有两个：①文章是新闻还是软广告？②如果文章是软广告是谁所为？必须及时查清事实，并防止对方订立攻守同盟。如果有证据能证明文章是软广告而不是新闻，那么，根据《广告法》的规定，以新闻的形式发布广告既是一种违法行为，也是对消费者的欺骗，由此就可推定，对古井贡原浆酒促销的误导宣传既是不正当的竞争，也是不可信的。〖JP〗
3机智应对，妥善处理。本案中，在机智地拿到报社证明这一关键证据后，公关小组立即启动整套公关策略和系统方案的实施，一环扣一环的公关手段，特别是以法律事务室的名义给全兴老总的照会传真，使古井贡在于理、于据、于法、于道义上都占了先手。有理、有据、有利、有节的处理，既体现了古井贡的大家风范，也不会给后续的市场运作留下障碍，只能进一步提高古井贡的市场美誉度。
4顺势而为，化危机为商机。危机公关不是一定要与当事方辩个明白、争个输赢，而是重在改变广大消费者的认知和看法，维护企业（产品）的美誉度，乃至化“危机”为“商机”。本案中，笔者在照会全兴集团后，即在《三门峡日报》刊发了《关于抑制金奖全兴误导消费者的严正声明》和古井贡酒原浆酒促销活动的公证书。在以企业“严正声明”澄清视听之后，接下来新闻公关、广告攻势两手抓，一方面由代理商出面邀请各相关行政执法部门、分销商、终端商代表和媒体记者召开品酒会，将会议现场内容做成新闻专题片在电视台上播放；一方面在《三门峡日报》报眼连载《众人评说古井贡酒原浆酒》的系列软文。通过一系列的活动，以积极的态度面对负面（失实）报道，不仅公布了真相及相关正确信息，矫正了媒体传播，挽回了影响，及时有效地化解了市场风险，而且进一步宣传了古井贡原浆酒的促销活动，有力推动了古井贡在三门峡市场的发展。危机里面有机会。谁的危机，谁的机会，虽和谁在“水深火热”中有关，但更讲求公关策略尔！
（原载于２００４年１２期《销售与市场·案例版》，求诸子、单弘）
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（1）
企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害——高高在上，滥用权力，脱离实际，脱离群众；夸夸其谈，单凭热情，好把感情当政策；思想僵化，墨守成规，不思进取；机构臃肿，办事拖拉，材料旅行，效率低下；责职不明，互相扯皮，互相推诿。
供应链的竞争终将迫使企业推倒观念和机制的围墙，全面深入地走向市场，建立一种制造商与分销商以诚信和双赢为内核的分工与协作的市场运作体系，共同追求和共同分享市场成长的机会和人才成长的机会。〖HT〗〖HK〗
董事长：
您好！这封长信一直想写，但总是静不下心来，正如翻译家傅雷先生所说“没有肉体的静止，就不可能有思考得深刻的东西”。感谢国庆长假，也感谢董事长那次零距离式的谈话，最终促成我抛开一切杂念，直言而上，不虞其他。不成熟和错舛偏激之处，请批评指正。〓〓
官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。我们公司不是一块净土，同样存在着大企业特有的官僚主义。官僚主义产生的总病根：高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放。
营销管理失控，源于官僚主义蔓延
9月28日，国庆中秋座谈会上，董事长两次提到了“企业的官僚主义”。我听了如同醍醐灌顶，不得不作进一步思索——我们公司的官僚主义究竟在哪儿？
毫无疑问，企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害——高高在上，滥用权力，脱离实际，脱离群众；夸夸其谈，单凭热情，好把感情当政策；思想僵化，墨守成规，不思进取；机构臃肿，办事拖拉，材料旅行，效率低下；责职不明，互相扯皮，互相推诿。官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。我们公司不是一块净土，同样存在着大企业特有的官僚主义。
官僚主义产生的总病根：高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放。
在我们企业虽然也有一些条条框框，但是认真而言，还是缺乏严格的从上而下的管理法规和个人负责制，缺乏对于每个单位乃至每个一把手的职责权限的严格明确的规定，以致事无大小，往往无章可循，一些部门的一把手往往不能独立负责地处理他所应当处理的问题，只好成天忙于请示请示再请示、报告报告再报告、批转批转再批转、旅行旅行再旅行——报告材料周游列国。
官僚主义的产生虽有思想作风问题，但更主要的是制度不健全的问题。制度问题不能很好地解决，思想作风问题也就很难解决得了。坦诚而言，董事长指出的“营销管理的失控”，窃以为，不是分权的错，而是集权基础上分权制度没有很好地执行到位，没有制定出一套成熟的行之有效的约束机制。
同样，在困难时期，加强营销管理，控制各项费用，向“营销领域要利润”，也不能简单地理解为要回过头来走向高度集权。大企业，无论是困难时期，还是非困难的时期，都不适宜搞高度集权机制。权力过于集中于个人或少数人手里，多数办事的人无权决定和拍板，少数有权的人负担过重，以至于一位老总叫苦不迭地说他都成了“签字机器”了。
长此以往，怎能不产生严重的官僚主义？怎能不脱离实际、脱离群众呢？
说句实话，权力高度集中，对企业的中长期发展极为不利，对上面的人才和对下面的人才的成长，都是一种无形的桎梏和枷锁。
对上而言，老总们忙于繁重的事务，沉湎于细节，没有时间搞调查研究，没有时间读书看报，更不用说进行系统的理论学习。
这样的高级人才主观世界怎能得到进一步的改造？思想境界又怎能得到更大程度的飞跃？
在这里，有必要引述1956年杭州会议上，毛泽东对省委第一书记谆谆告诫的话：“我不担心你们饱食终日，无所用心，不干事。你们不会犯那样的错误，我所担心的是你们忙忙碌碌，陷于事务主义、官僚主义，事无巨细都自己处理，没有时间调查研究，没有时间想大问题。这样，你们非犯错误不可，犯就犯大错误。”对下而言，职能部门、外线单位发挥不了强有力的战斗堡垒作用。管理学讲究“权责利”相统一，而“权”放在首位，没有适度的权限，“责”和“利”就无法真正地得以体现。
在实际工作中，公司老总们不放权给下级，不尊重下级的职权，随便干预下级职权范围的事，其结果只能是上下职责不清，下级无所适从，办事畏首畏尾、缩手缩脚，瞻前顾后，怕反复怕折腾。
这种管理机制，在我们企业已经很明显地窒息了、挫伤了下级职能部门，尤其是外线市场单位的工作积极性和主动性，更不用说什么创造性了。
甚而，一些市场有才华、有能力的下级对上级已经产生了强烈的不满情绪。董事长，这并非我夸大其词的杜撰，也不是什么危言耸听，近一段时间以来，好几个区域经理打电话说“感到苦闷，感到迷茫，感到不知道咋干！”
解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵
记得董事长曾讲过：“在新经济条件下，以时间为基础的速度竞争中，一切能够促进生产力水平提高的因素如时间、观念、关系、机制等等都属于资源范畴。谁能充分、快速地利用好、配置好这些资源，谁就能挂上高速挡，跑得快。”我以为，对企业潜滋暗长的官僚主义漠然视之，对时间、观念、关系、机制等营销资源不进行强有力的创新，必然导致我们公司的时间成本、沟通成本、信心成本、机会成本等等无形成本最大限度地放大。
这样一来，我们公司的市场建设又怎能上高速挡？跑得不快、反应迟钝就意味着贻误战机，眼睁睁地看着我们的市场份额一点点、一点点地被人家蚕食瓜分掉。一位区域老总曾经在电话中痛心疾首地说道：“我不甘心也不相信我们的品牌会沦落到二三流名酒行列。”〓〓时间成本加大、沟通成本加大、信心成本加大、机会成本加大，盛行的官僚主义是其最大的罪魁祸首。
割掉官僚主义的毒瘤，非得上下统一认识、痛下决心不可！
割掉官僚主义的毒瘤，非得进行制度创新剜去总病根不可！
第一卷“大企业病”与企业供应链竞争（2）
董事长，去年这个时候，也就是10月10日左右，在秋交会前夕的动员大会上，您曾讲到“我们企业最终要走向集权基础上的分权机制，把权力分散到一部分优秀分子手中”。
诚哉，斯言。我认为，在现代企业制度中，进行彻底地现代营销革命，必须建立集权基础上的分权机制，必须建立强有力的执行到位的各个级别的个人分工负责制，正如经济界圈子里所说的那样“解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵”。
下放权力，真正做到“放而不乱”、“放手不放任”，就需要一系列的创新制度来规范它、约束它、健全它、激励它。我个人总体理解和看法是：夯实一个基础，锐利两把尖刀。且作引玉之砖。
一个基础，就是以市场建设、市场管理为基础的各项销售工作。
两把尖刀，就是强大市场发展工作和强大财务管理工作。夯实销售基础，锐利市场部和财务部工作，就必须大胆地进行一系列的改革和创新。
夯实销售基础，实施三个优化组合工程
率直而言，在残酷的市场竞争形势下，我们销售公司整个架构、整个管理机制和整个激励机制已经远远落伍，而且正在严重地制约着公司销售市场和人才市场的中长期发展。
大企业营销哪有把工资都
