思想营销-第14章
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误区之四：深度分销对通路投入过大，中小品牌无法做到
深度分销，是通路的精耕细作。它将迫使制造商、经销商经营重心下移，通路管理中心下移，这种前所未有的靠前营销、靠前管理的通路运作方式，带来了通路投入的增大。
于是，一些企业心存顾虑，以为深度分销是品牌富有者的市场游戏，中小品牌玩不起，也玩不转。
其实不然。这类企业还没有真正理解深度分销的内涵，错把深度分销理解成终端直销。一谈起深度分销，皆以为是“自建网络”、“直控终端”，抛开经销商，建立办事处，租借办公场所和营业仓库，招兵买马，扩大促销队伍，大规模地进行网点铺货。
如果是这样的深度分销，那么一些品牌富有者也玩不转通路，终将铩羽而归。
深度分销对通路的建设与维护所需的费用，是一种正常的、科学的投资行为，也是另一种形式的固定资产投资。
深度分销系统带来的直接的效果——
1产品铺货率高，铺货时间大大缩短；
2拥有比较完善的客户网络档案，能够有效地进行客户管理和通建设；
3能够及时掌握市场竞争动态，并能快速反应，采取相应对策及措施。
深度分销营造多深，完全取决于企业的意志和企业的实力。大品牌公司是这样，中小品牌公司也是如此。品牌制造商决定是否开发一个区域市场，是否导入深度分销，自有其阶段性和中长期的市场布局和市场谋略，在此基础上，才能认真考量一个区域市场。 前文已述，深度分销操作系统的核心就是“盘中盘”。实际上，盘中盘，可大可小，各个企业完全可以根据整体实力和市场运作能力，因客而宜、因时而宜、因地而宜，循序渐进地滚动开发与培育大盘里的市场和小盘里的市场。
误区之五：把深度分销仅仅当成改造大批发、大流通的一种手段
一些企业做营销规划时，把市场细分为商超市场、酒店市场、流通市场和深度分销市场。在市场操作过程中，重点强调用深度分销模式改造传统的大批发、大流通市场，也就是把深度分销仅仅当成改造大批发、大流通的一种手段。
笔者以为，这种认识过于僵化，没有真正理解深度分销的实质，弱化了深度分销的概念，缩小了深度分销的功能。
其实，深度分销是一种营销模式，是一种营销体系。我们在理解“深度分销”时，一定要透过形式看到它的本质。究其根源，深度分销的实质就是营销的系统管理。系统的力量是无穷的，只有通过良好的系统管理来掌控市场，营销的执行力才能渗透到市场深处。 企业设计深度分销系统，有一个基本的六步法则需要遵循——
（1）定区域重点市场法则；
（2）定核心客户法则；
（3）定主导产品法则；
（4）定通路价差法则；
（5）定组织结构法则；
（6）定通路实施法则。
（详见拙作《深度分销六定法则》）
对应深度分销六步法则，还需加强深度分销管理的深度。具体而言，深度分销管理深度关涉到以下六个层次——
（1）对分销网络层次的管理；
（2）对分销产品结构的管理；
（3）对分销通路留利结构的管理；
（4）对分销组织结构的管理；
（5）对分销业务过程的管理；
（6）对分销后勤支持的管理。
科学地做到上述六个层次的“深度管理”，就必须针对企业特点和市场状况，设计好两大跟进系统，一是有益于通路精耕的终端操作系统，二是有益于通路掌控的终端考核系统。
比方说，2002年古井贡酒导入深度分销模式，就创设了深度分销“三化”指导思想。所谓“三化”，就是在营销实践中，实施“制度化、文本化，表格化”的营销过程管理，控制营销过程，做到收发自如、有序营销。
根据“三化”管理思想，古井在深度分销推进建设中，要求各级销售主管熟练运用终端操作系统和终端考核系统，按A、B、C、D四个管理层次，坚持不懈、持之以恒地抓销售促进计划、资金回笼计划以及费用分配计划；管住产品流向、管住客户心态、管住促销人员以及培训促销人员；优化营销资源，做到放而不乱、控而不死，从而达到营销管理的最高境界：可控性和可追溯性。
惟其如此，才能够说真正做到了“深度分销”。
第二卷微软的秘密武器：“铁篦超生”（2）
读着“铁篦超生”，翻着“沈阳市场推广方案”，董事长，我在想，您最早提出的“只要通路精耕细作，市场份额有的是机会，有的是发展空间。只要我们调整好营销策略，利用好营销资源，就有可能把机会变成现实”。
是啊，当我在四月份销售培训会议上讲解深度分销运作系统之时，其中举了一个西安市场模拟测算目标的例子，有的市场销售人员还抱着惯性思维，囿于过去的经验主义，认为模拟测算目标是天方夜谭，是空洞的、理想化的产物。
实际上呢，这是一种可怕的惯性思维在作怪，制定销售目标，习惯的参照物就是过去的经验、过去的销售业绩。按照德鲁克学说，真正有效的目标管理参照物应是“机会的宇宙”，而不是机械地对比过去。
“宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维。〃过去的机械对比，是种可怕的窠臼，是种机械唯物论，它只能束缚人们对外的视野。
图4…1形象地显示了我们做目标计划时的惯性思维模式：拿过去的业绩＋现实的资源＋已有的策略来制定增长计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图。
图4…2就形象地显示了我们做目标计划时的开放的思维模式：抛开与过去的机械对比，豪情万丈地指点宇宙，我们公司系列产品只占整个白酒市场份额还不到1％，市场空间还大着呢，我们要强迫自己学会看机会的宇宙图。
永法顿首×年×月×日晨
后记
当董事长读完此信后，击节赞赏，写了一大段话，大意是要求古井市场发展部将此材料刊印在《市场动态》上，并加编者按，提纲挈领指出铁篦梳理及团队精神的重要性。编者按原文如下：
软依靠疏而不漏的“铁篦”管理旗下的全球子公司，通过每年度的Scrub来检核系统的运营质量。Scrub因其严厉而称之为“铁篦〃，能够得以“超生〃者，依靠的是强大的团队，是一种默契配合、同舟共济的精神。
很多著名的跨国公司的企业领导人向外界说的最多的不是“我”如何如何，而是“我的团队（my team）”如何如何。如果团队每一位成员都以这个团队为自豪，相互之间有一种信任和默契，而不是遇到问题相互推诿、指责，那么这个队伍就能够突破任何险阻，成功地实现目标。
同样，对于我们公司来说，大到公司长期战略的实现，小到一个区域市场的成功开发，都不是单单凭借个人的力量和智慧，而是公司内部团队通力协作的结果，这就如同一支足球队一样，忽略了集体的配合和战术的应用，即使你有11个罗纳尔多，也难以赢得比赛。我们营销需要“铁篦”，它“篦”掉的是虚假和华而不实的东西。在铁篦之下，我们更需要相互支持、相互信任的团队精神，希望全体营销人员从文中了解什么才是“团队”，什么才是真正的“团队精神”，让营销人员以自己的团队为荣。
“铁篦”超生，永远成功！〖HT〗古井市场发展部也确实认真学习了微软的“铁篦梳理”，引进了业务回顾制度、脑力风暴法及团队述学活动，也制定了团队建设宣言及有效沟通五原则：沟通无止境，诚信沟通、轻松沟通、双向沟通、上级主动。
另外，在此需要说明的是，王效金董事长是一个富有激情的企业家，思维向来具有跳跃性和放射性。当时，古井集团在其发动下，从上到下进行了“在批判中求得新生，重塑古井价值观”的思想整风运动，董事长顺势将微软为其业务汇报而发明的专用术语“铁篦梳理”嫁接到思想汇报之上。
活动总的要求是：在批判中梳理，在梳理中批判。铁篦梳理，要梳到痛处，理到本质，收到实效。铁篦梳理阶段，是搞好这次活动的关键。要紧紧围绕“三个联系〃，抓好个人、单位、部门三个方面的梳理，使思想观念进行一次大清理，行为习惯进行一次大盘点，认识上进行一次大统一。
案例分析
市场部团队建设宣言我热爱市场发展部，我热爱这个团队，团队的光荣，就是我个人梦想的体验，团队的成功，就是我个人发展枷锁的打破。
在这个充满爱心、充满责任感的团队里，永远保持一颗上进心和敬畏心，努力打造并补齐个人发展坚实的平台，更好地为古井新营销战略贡献自己的微薄力量！〖HT〗
案例分析
铁篦超生，永远成功
微软公司一年两度的业务汇报是市场营销最集中的管理手段，因其严厉而得名“铁篦”（微软专用词scrub，后来被通用于所有的计划审批了），顾名思义，以铁篦梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁篦过处常常牺牲几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrub，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。
要能以最少的资源“拨动”全球市场渠道，要“隔”着渠道准确把握市场、客户和竞争对手，最重要的手段就是“铁蓖”，铁篦的牌子是“鲍尔默”。鲍尔默在微软十九年间有十八年负责营销，升任总裁前全面负责全球营销达七年之久。微软的海外业务已经有十几年的历史，发展到今天，六十个国家和地区的海外分公司的营业额已经超过美国本土（即超过一百亿）。鲍尔默发明了这套铁篦来管理全球营销系统，经过多年的发展，它已远远超过衡量管理业务绩效的作用，它涵盖了营销链上的所有环节。从市场的宏观经济状况，到具体每个合作伙伴的销售和实际的综合状况；从各行业、各客户群、各大客户的整体IT投资，到微机的装机量和新购买量；从每个销售员的业绩，到每个竞争对手的情况分析……无所不包。
第二卷微软的秘密武器：“铁篦超生”（3）
由于职业守则，我不会详细描述属于企业机密的内容，可以形象地“看”，看这个魔法无边的工具：四十几页纸的一份文件，第一页文件名平淡无奇：某分公司某某财年年度预算（或年中汇报）。年度预算以新财年预算为主要目的，预算要由营销策略和详尽的计划为根据；财年年中汇报则要检查年初所定指标阶段业绩，更重要的是检讨策略执行情况，为新财年的战略计划开始铺垫准备。
年中检查要比�
