思想营销-第13章
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③商超铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制订完善的商超铺货制度，基本上类同于酒店铺货制度。
④跟进管理措施：注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、整齐、统一；认真排查商超，依据销售绩效进行目标形象商超和普通中型商超分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20％重点店（20…30家），完成重点突破；注意收集消费者、终端商的反馈意见，以便完善节日商超促销方案。
第二阶段：由分销商配送产品，总经销商（厂家）掌控终端档案，并指导帮助分销商开发、管理终端零售商，这就是深度分销的关键之所在。
①分销时间要求：导入期的第二个月中下旬至第三个月。
②分销商目标数量：
③分销商选择原则：成熟一个，发展一个，专做终端，不进批发。
④分销商选择方法：一是媒体公开招商；二是人力寻找客户。
⑤分销区域划定：在一个区域市场，一个分销商的有效配送半径、所要配货的终端零售商网点数量应根据各区域市场特点以及总经销商所选择的主做的产品结构和主做的通路成本而定。每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家代理制”，划片管理，不得跨区冲货，违者重罚。
（二）培育成长期：3…6个月左右。
在培育期的第一个月（最迟延长到第二个月），要完成目标终端网点的70％铺货；依据终端网点的销售反馈，在以后的时间内，根据销量，再次将终端商依次分类为A、B、C三类，进行动态化管理。
同时，根据市场特点及淡旺季之别，不间断地、灵活地进行分通路促销、分通路管理。而且，还要时时找出原因，有针对性地召开分销商和终端客户座谈会或逐一分别交流，最终各个击破。
（三）成长成熟期：18个月左右或者更长时期。
在成长成熟期内，通过媒介传播和口碑传播，领袖消费者带动了大众消费者，最终形成产品热销，靠自然渗透，网点分销率几乎达到90％以上。此时期，厂家要根据市场实际消费容量，有意识、有计划地做好市场三控制，即控制产品价格、控制产品流向和控制产品流量。
问题思考
走出深度分销五大误区
在当下快消品行业的通路模式中，笔者以为深度分销是开发区域市场、提升区域市场最有效的市场策略和渠道方法。
然而，近一段时期以来，企业和营销界一些人士对深度分销这种先进的渠道运作理念及方法，产生了认识上的困惑和怀疑，甚至在实际操作过程中，走进了误区，没有很好地发挥深度分销的威力。
误区之一：深度分销是市场上的一种过渡性的营销模式，没有生命力
这种观点基于两点认识：一是家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际零售业大鳄纷纷斥资抢滩登陆，超市、卖场发展迅猛；零售体系彻底摆脱了过去长久以来依赖批发体系的束缚，纷纷走上前台，争夺通路的主导权和话语权。
在终端为王的时代，深度分销很难起到作用。制造商徒叹奈何之余，只有改弦易辙成立大店部，直插终端，完成渠道的变革，建立以零售大店为核心的终端体系。
二是认为深度分销在操作层面上面临很多问题，控制不好的话，一方面会造成人工费用的大幅度上升，致使企业难以承受。
另一方面，在以大众消费为基础的市场上进行深度分销，渠道上所能产生的销量及利润在大部分情况下难以支撑渠道本身维护和推广所需要的费用，最终会演变为大规模的人海战术式的终端直销。
基于此，一些营销界人士认为，深度分销是市场上的一种过渡性的营销模式，它是在现有通路结构上提升营销效率，不是一种新结构、新模式。
随着新的零售业态形成规模，这种通路结构模式要么转型，要么消亡。
其实，对于快消品而言，深度分销的理念具有强大的生命力，并非通路上的匆匆过客。这种模式极大地克服了大规模制造与低效率分销之间的矛盾，充分调动了通路各个成员的力量，形成一股合力。
合力带来均衡，均衡促进发展，发展带来了收益。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（6）
因而，许多企业比方说古井贡酒公司2002年仲春季节全面导入深度分销运作系统之后，对其渠道推广发挥了巨大作用，市场建设卓有成效。
在实践过程中，深度分销必须要求通路扁平化，通路中只有分销商和终端商。分销商包括厂家按“1＋1”（办事处＋经销商）通路要求所选择的总经销商即一级分销商以及按“片区分销制”、“小区域独家代理制”的原则所划定的零售配送商即二级分销商。
深度分销操作系统的核心就是“盘中盘”，小盘里的网点由制造商和总经销商共同掌控，大盘里的网点由各个二级分销商布控。小盘是核心，大盘由小盘来驱动。大小盘环环相扣，步步紧逼，稳扎稳打，分阶段、有步骤地滚动执行。
优秀的深度分销模式就是要将分销链上制造商、一二级分销商、核心零售商变成分销利益共同体，去赢得整个市场竞争的优势。
在快消品行业，宝洁已经赢得了战略先机，通过艰苦的磨合，催生了宝洁分销商的快速成长，在全国大部分区域市场完成了“宝洁分销商2005计划”的战略布局。
误区之二：深度分销等同于终端直销，直接向零售终端铺货
随着零售业态的兴起，做终端的呼声一浪高过一浪。在商超、卖场、酒店的强压下，不做终端似乎只能束手就擒、坐以待毙了。
在这种竞争态势下，21世纪之初，在酒业刚刚兴起的深度分销模式，也给一些企业的实际操作带来了迷惑，走向了误区，把深度分销做成了终端直销，所有的终端铺货工作都由“我”一个人来干。
其结果导致了市场交易成本、销售费用大幅度增长，人员组织结构庞大而芜杂，对人、财、物的综合管理能力和监督能力达不到要求，市场动荡不安、销量起伏不定。
笔者以为，走出深度分销误区，改变当下“一窝蜂”似的直接由“我”做终端的传统做法，改变那种“全线出击，四面开花，御敌于国门之外，以碉堡对碉堡，以阵地对阵地”式的销售费用极大的终端直销的做法，就要把更多的精力、人力、财力用来关注和管理分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地指导分销商、控制分销商对终端实施精耕细作工程。
社会分工就意味着社会进步，合理有序的社会分工必然促进网络生产力的提高。
深度分销关键在于分销，也就是二级分销商帮你做终端，即如俗语所说的那样：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，事情由大家来做，在其所负责的小区域市场，按照厂家要求，做到五个分销到位——
1网点分销。根据其能力实力，控制多少终端网点，商超多少家、酒店多少家、便民店多少家，尽量挖掘其潜力，达到厂家所要求的网点分销目标。
2品种分销。主销一个拳头产品，带动2…3个辅助性产品，尽可能要求每个分销商挖掘其所辖的每一个终端网点的陈列面，占据有利空间，凸显品牌整体效果。
3人员分销。分两个层次，第一个层次规定每个分销商跑店理货人员所负责的终端网点数，每周的拜访频次；第二个层次规定总经销商即一级分销商的业务人员每周的拜访频次和拜访重点和终端巡查的内容。
4推广费用的分销。要使整个通路高效地运转、有活力，关键做到通路利益的合理分配、通路推广费用合理地分销下去。
5渠道信息的分销。也就是各个渠道之间存货信息、竞品信息、促销信息的共享。
总之，做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链基础上掌控终端。厂商齐心协力，实施滚动式开发与培育市场，最后取得市场综合竞争优势。
误区之三：有了深度分销，经销商真的不那么重要
操作娴熟的深度分销系统，能使制造商在一个区域市场真正掌握以客户管理为内核的销售网络系统。客户管理内容包括客户通路管理、客户人员培训管理、客户促销信息管理、客户下游分销商管理、客户销售费用分析管理等等。
由于掌握了全面、系统和专业的市场网络管理体系，在这种情况下，制造商就不易受经销商的控制。
但是，厂商关系的这种动态平衡，并不等于说经销商真的不那么重要了。相反，经销商的作用一日不可忽视。有着可口可乐从业背景的现任健力宝营销总监蒋兴洲的观点就很有代表性：摒弃经销商的时代远未到来，更加友善地笼络经销商则正逢其时。
笔者以为，中国市场千变万化，社会关系营销资源区域性特别强，一句俗语“甲地好使，乙地就不好使”则很形象地说明了地域文化的本质。
经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者”——企业主在区域网络资源、人际关系资源、公共关系资源等方面与经销商相比，很难有本质上的超越。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（7）
企业导入深度分销通路模式，恰恰发挥了经销商的优势，借力打力，而不是忽视经销商，轻视经销商，更不是抛弃经销商。显而易见，深度分销模式一方面可以最大限度地减少制造商开发一个市场的资金风险；另一方面，深度分销模式最大限度地调动了经销商的积极性，双方形成真正的信用——利益共同体。
从现代营销层面上来分析，“双赢战略”应是通路规划和通路建设的永恒主题。现代营销，厂商必须本着“双赢”的思想，培养核心经销商携手打造市场，建立“战略性诚信伙伴营销关系”，这是市场建设的长治久安之法。
按照扁平化的横向流通体系原则重塑的深度分销通路流程，就极好地体现了这种营销思想。其要求品牌制造商与核心经销商要把所有的人、财、物倾注到分销商网络渠道上，借此培养忠诚的分销商客户群体。
比方说，资本运作怪才张海入主健力宝之后，健力宝出台深度分销覆盖基金计划，即根据分销商在当地网络覆盖面确定一个奖励指数，从销售额中提取深度覆盖基金，这个提取基金专为经销商们招聘业务人员，说到底，这部分业务员就是健力宝出工资，为分销商干活。此种培育分销商网络覆盖方法同宝洁如出一辙。
误区之四：深度分销对通路投入过大，中小品牌无法做到
深度分销，是通路的精耕细作。它将迫使制造商
