思想营销-第12章
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的白酒市场的争夺战，古井传统的销售组织和运作模式已经显得力不从心。
在这种市场环境大背景之下，古井董事长王效金先生于２００２年春节之后，在营销中层干部会议上全面阐述了从传统营销走向现代营销的新思维、新理念、新方法和新举措。
一、新思维、新理念。
现代营销管理是一个系统工程。要想在现有的营销体系基础上构筑出现代营销管理的框架，首先必须明确这个框架的要点是什么。1营销工作从根本上要实现两种战略转移。一是中心转移，二是主体转移。所谓中心转移，就是过去的市场经理们做营销工作，都是协调工作、助销工作，而现在需要自己做终端，实现掌握终端。所谓主体转移，即过去传统的营销是以客户为主，我们为辅，现在要以我们为主，客户为辅。
2推行“1＋1”的模式，就是公司加客户的通路。怎么去理解“1＋1”？首先要认识“1＋1”就是公司利益和客户利益，而不是平等关系的利益。公司的“1”要大于客户的“1”，换句话说，公司的“1”要领导客户的“1”。
二、新方法、新举措。
为了加强与消费者的信息沟通，缩减商品流通的渠道和环节，也为了更好地控制终端营销资源，古井必须坚定不移地对传统营销模式进行改革和创新，大力推行“直销制〃，构筑“代理制〃和“直销制〃互相结合、互为补充的现代营销新体系。
但在市场实际操作过程中，董事长要求销售公司积极稳妥地推行以渠道为中心的营销模式的改革，在其内心深处，代理制仍然是公司营销工作的主体。因为，中国如此之大，市场不是十分规范，甚至不成熟。网络为王，终端制胜，并不是对以经销商为主体的代理制的否定，而是代理制如何创新、如何提高和如何完善的大问题。
所以，董事长以摸着石头过河的实验思想或者是摇摆思想，在全国选择了上海、西安、洛阳、东莞、长春等五个点推行“直销〃制，要求先谋势，后谋利，总结制定出一套切实可行、科学细致、生动化的实操经验和系统方法。
实际上，我觉得，这种摸着石头过河的思想是迫不得已的做法。摸着石头过不了所有的河。如果是老家门前的小河，可能摸着石头也就真的过去了，但今天的大部分企业面临的都是长江、黄河，甚至有的还是太平洋，这时摸着石头能过得了河吗？
因而，背负公司使命，我即赴上海市场蹲点调研。凭着对分销渠道理论的研究和对市场实践的总结，提出了在“代理制”和“直销制”之间大力推行“深度分销制”的渠道改革模式。
现在可以这么说，关于“渠道深耕”的上海来信，在很大程度上，破解了董事长心中的矛盾和对“代理制”和“直销制”模式的犹豫和徘徊。
廓清了思路，董事长要求市场发展部在上海来信的基础上，扩大范围，集思广益，认真研讨出《古井产品深度分销设计总方案》，并指出这种深度分销方案，不仅是一种营销模式的创新，更是一种观念和思维的转变。
为了保持政策的连续性和承上启下性，该方案所设计的深度分销有两种方式，一种是古井公司有直销中心直接掌控终端型的“1＋1”模式，一种是古井公司只派驻点业务员管理指导的总经销掌控终端模式。在具体实施过程中，要结合市场实际，先从有条件的代理商做起，帮助改造和提升代理商综合营销能力。
实际上，两种深度分销的方式基本原理是一样的，都要体现精耕细作，小区域高占有，最终要殊途同归。
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（4）
案例分析
深度分销六定法则
在当下快销品行业的通路模式中，笔者以为深度分销是开发区域市场、提升区域市场最有效的市场策略和方法。
只有强化深度分销，将分销链上通路成员结成分销利益共同体，形成分配有序的价差体系，形成稳定的客户群体，才能更好地做终端。
做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链基础上掌控终端。厂商齐心协力，实施滚动式开发与培育市场，最后取得市场综合竞争优势。
下文所述，就是笔者总结归纳的酒类企业做好深度分销的六定法则和操作要点，谨供业界参考。
第一步：定重点市场
市场选择原则上要求是地级市场或者是省会级市场等中心市场。
具有强大的商品流、信息流辐射功能，具有强大的消费导向功能；
具有战略开发价值，能形成势，中心造势，周边取量，也就是说牵一发而动全身。
在本市场重点做深度分销，意味着重点投入，所以定市场时，要慎之又慎，要结合企业自身实际。
也就是说，企业的品牌实力、资金实力和人员实力，是做大型省会级市场，还是做中型的地级中心城市市场的决定因素，每个企业都应该心中有一杆秤，量力而定。
第二步：定核心客户
定核心客户，要按照战略性伙伴营销关系原则。在一个重点市场上，要求选择一家总经销商，作为厂家的核心客户。大型省会级城市也可以选择两家总经销商，但一定要分品种包销。
选择总经销商原则，笔者总结为七条：
1经销商要有好的、清晰的营销思路；与厂家的营销理念相一致，认同厂家在新营销环境下推出的通路策略和价格策略等营销思路；对厂家的产品有浓厚的兴趣。
2经销商要有较强的配送能力，有3…5辆送货车；要有做“物流配送商”的强烈意识。
3通路精耕细作时，经销商要有很强的终端管理和服务意识来配合厂家工作；对其业务员的管理，管到“每个人每天的每一件事”；对其客户的管理，管到“何时进货，何时销完，何种价格销”。
4经销商要有很强的事业心；经销商的决心、毅力和对事业的投入程度，通常与市场的培育程度成正比；经销商愿意把生意当事业来做，没有“小富即安”的心态。
5在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌。
6经销商要有较强的资金实力，信誉好，不倒酒。
7经销商有固定的酒店、商超网络，可以优先考虑。
第三步：定主导产品
向总经销商宣传贯彻深度分销时，一定要强调“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，做市场需要集中人力、物力、财力，重点物色特约二级分销商和定点分销商，以强大的冲力形成稳定的分销客户群体。
靠什么吸引分销商？一是品牌拉力即品牌影响力，也就是说要有两三个好产品；二是良好的利益驱动（产品毛利率和周转次数）＋良好的客情关系，也就是人员的终端亲情化服务和终端人性化管理。
因而，定主导产品时，一个总经销商原则上要求主做2…3个适销对路产品，其他选择1…2个产品作为辅助分销，主要是在中秋节、春节期间附带销售。
第四步：定通路价差
毫无疑问，定好层次分明、分配合理的通路价差体系，是深度分销的核心，是分销利益控制链上的枢纽。各个通路要有合理的利润空间，只有这样，产品才能很好地流动。
按“批发价倒扣法”设计的通路价差，是快销品行业主流的定价策略。一般来讲，此种定价方法，是给总经销商一个价、给分销商一个价、给终端零售商也是一个价，各个通路节点上都是一口价。
总经销商、分销商利润中心在厂家，也就是靠返利，终端零售商利润中心在自己加价销售，厂家只给建议零售价。
具体到个性市场，做通路价差设计时，无论是老产品、新产品，还是其他半旧不新的产品，都要根据市场情况，把主推产品整合好，把各个通路利润分配情况调查清楚，然后按照“批发价倒扣法”进行定价，制订政策，分配好各个通路利润。
第五步：定组织结构
思想路线、政治路线确定下来之后，就要靠组织路线保障。同样，酒类企业进行深度分销，也要定好“1＋1”（办事处＋总经销商）通路框架下的组织结构。这是深度分销的总指挥部，因而，管理层面的人员要精干，要训练有素，具有良好的管理能力。
具体而言，厂家设驻外办事处，其下辖办事处经理一名，酒店促销主管一名（可以由经理兼职），商超促销主管一名，分销商促销主管一名，内务兼财务一名，计4人，以上人员原则上由厂家直接派驻，组建厂家销售组织体系当中最基本的核心团队。
根据市场容量大小和网点开发情况，适度适宜地招聘一定数量的促销员和业务管理员。
终端促销员和业务管理员实施本土化招聘，招聘方式灵活多样，可猎头挖人，可媒体招聘，且第一招聘权、第一管理权归厂家，总经销商协助管理。
与此同时，各地经销商要建立专职的厂家品牌营销队伍若干名，与厂家办事处团队共同开展酒店、商超和分销商的铺市工作和终端促销服务工作，并独立承担所负责辖区内货款回笼工作。
第六步：定通路建立的工作进度
第二卷渠道深耕及三得利的深度分销（5）
（一）导入期：3个月左右。
第一阶段：由总经销商（厂家）直接掌控、直接配送终端零售商。
1酒店终端铺货：
①时间要求：导入期的第一个月（20…30天）。
②铺货目标：A类核心大店＋B类大店铺货。
③酒店铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制订完善的酒店铺货制度，主要内容包括：人员配备、车辆配备、分片负责、定员定岗、铺货目标、铺货路线、产品陈列、POP陈列等等。
④跟进管理措施：促销员试用期结束（1个月），留下优秀的，引进所需的，整顿和稳定促销员队伍；注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、整齐、统一；注意收集消费者、终端商的反馈意见，以便及时补充和改善促销措施；认真排查酒店，依据销售绩效进行目标形象酒店和普通中型酒店分类，找出绩效优劣的原因，狠抓20％重点酒店（50…60家），完成重点酒店突破。
2商超终端铺货：
①时间要求：导入期的第一个月下旬及第二个月上旬（15…20天）。
②铺货目标：A类核心商超（卖场）＋B类商超铺货。
③商超铺货制度：根据市场实际，厂商共同研究制订完善的商超铺货制度，基本上类同于酒店铺货制度。
④跟进管理措施：注意上柜质量，产品陈列、POP陈列是否醒目、
