关键链-第4章
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“非常简单。”高斯密讽刺地回答，“你只需在二百年前建校，并细心探寻你毕业生的出路。”他环顾四周，看谁看挑战她，史唐利敢。“这不是唯一的方法，我们都知道很多举国知名的学府，成功招揽一批杰出的科学家，他们的研究突破令学府街知巷闻。”史唐利说。法兰伦摇头，表示异议。云柏妍清楚明白，像她或法兰伦领导的那样小的大学，根本不可能吸引到这类人，他们有办法钻进自己心目中的学府去，无论如何，她根本负担不起他们要求的报酬。或许她可以栽培商学院里现有的人才，想办法支持和鼓励他们。但怎样实行才好呢？在她的商学院中，有没有未被发掘的人才呢？
4 U…2型高空侦察机的启示
我（指李查德）扫视整个教室，学生人数比我预期的多，差不多三十人，这不要紧，我曾经教过大四倍的班，而且我是有备而来的。我整个夏天都痛下苦功，把所有可以拿到手的资料都读完，并请教过十来位有丰富项目经验的人，他们肯定远比我眼前这班年轻的经理老练。我一定能应付他们提出的任何挑战，起码我可以招架得住。他们都已就坐。教室里一片寂静，我应该开始了。正如一般情况，第一行差不多时空的，最后一个静下来的人坐在后排，好，他身材高大，年纪和我差不多，应该受得起一点儿捉弄的。“你叫什么名字？”我指着他问。我没有选错人，他并没有假装我在指向其他人。“马可。”他声如洪钟。“你为什么选这个课程？”我不客气地问，我肯定每个人现在都全神贯注，他们还未习惯我的教学风格，以为教授只顾演讲，不会考问学生的，他们一半人望着我，一半人望着马可，有些还在微笑。“我是项目经理。”他回答。他见我不回应他的话，就继续说：“我在一家生产数据机的公司任职，负责一个产品开发组。”我继续盯着他，但他再没有说什么，最后我说：“你还没有回答我的问题。”整个教室的气氛顿然有点不自在。我看看四周，没有人敢正视我，没有人想做下个受害者，我回头望马可。“你管理项目时，有没有遇上什么问题？”“其实没有。”他回答。“那么，你为什么选这个项目管理课程呢？”他尴尬地笑笑。“我想还是有点儿问题吧。”他承认。“你可以详细说明一下吗？”“嗯。正在进行中的项目最初并不是由我领导的，上一任经理为项目作了一些很离谱的承诺，我担心无法兑现。”“例如呢？”我追问道。“例如新数据机的性能表现和完成期限。”有些学生在微笑，似乎有共鸣。我直望着他，说：“而你希望这门课程会助你创造奇迹，是吗？”“希望是吧。”他不由自主地承认了。“那么，你为什么要选这个课程呢？”我重复我的问题。她说：“你瞧，我是项目经理，正修读工商管理硕士课程，而你现在教的是项目管理，对不对？”“呀！那么你选这个课程，就是因为它的名称和你的职衔相似？”他没有回答，他还能说些什么呢？是放过他的时候了。“有谁可以告诉我为什么要选这个课程？”我问全班。没有人回答，我大概已经吓怕了他们。我告诉他们：“当我还是学生的时候，选课要先看看哪位教授给的功课是以少出名的，就选那科，但是，恐怕我不是这类教授。”这的确有点帮助，但不多。我继续说：“听好，你们来这里是要取得一个学位—一张能够助你资企业里往上爬的文凭，但我希望你们的目标不单单是这个，而是为了学会一些真正能帮助你们完成工作的技巧。”所有人都点点头。“你们有两个选择，一是我站在讲台上，讲足整个学期，我可以以什么优化（optimization）技术来吓唬你们，你们要明了相关的运算程序已不容易，要运用就更困难，我敢保证，对你们一点点帮助也没有。或者，我们可以群策群力，凭你们的经验和从书籍或文献发掘出来的资料，一起摸索出一个更有效的管理项目方法你们选择哪个？”我问。
“没有选择的余地，对吗？”在教室的后排，马可举手问：“那么，我可以在这课程里得到些什么？”好家伙，问得妙。“马可，你刚才说项目遇上大难题，我认为课程能令你更有效地处理那些大难题。”“听来不错。”他说。我对全班说：“假设我现在已经充分掌握书本和文献中所有有关的知识，下一步，就是要了解你们管理项目的经验水平，除了马可，还有谁的工作与项目撤上很大关系呢？”一个坐在第三行，瘦削的红发青年举手说：“我叫泰德，在一家建筑公司任职，我们做的任何工作都和项目有关。”“你在那里工作多久了？”我问。“六年。”“好。”我说。“还有其他人吗？”出乎我意料之外，没有人举手。最后，我被一位金发女士搭救了，她独自一个人坐在前排，她迟疑地问：“‘项目’究竟是什么，你可以下个定义吗？”我很快地搜索脑海中四本教科书对“项目”的定义，但似乎都太浮夸了，怎么可以扯上这类定义呢？例如：“一组旨在达到某一特定目的的活动，他们有明确的开始和终结。”如果我想将课程搞的实际一点，并联系到他们的工作去，最好别引用这些过分简单或复杂的定义，语气绞尽脑汁去定义它，倒不如描述它，最后我说：“在你的工作中，有没有遇到一些复杂的计划，需要用图解才能表达各人的任务？”“我不明白。”她回答。“一些方块图，显示出达成目标必须经过的各个步骤，以及什么步骤必须严格遵循顺序，什么可以并行。或者一些图表，显示出每个步骤应该开始和完成的时间。在你的工作中，如果需要用这类图表，那么你就是遇上一个项目了。”我说。“我明白了。”她说。“你的工作牵涉项目吗？”我问她。“根据你的定义，是牵涉的。”她回答说，“我是产品经历，我们在推出新产品之前都要花很多时间去制作这些图表。”“你叫什么名字？”“露芙。”她的例子可能对其他人很有帮助，因为他们很快便发现几乎所有人都前设在某类项目之中，有些更在百分之百项目环境下工作，例如设计工程的马可、建筑业的红发青年泰德和身穿夏威夷衬衫搞软件程序的查礼。其他人不是和项目打交道，就是统领项目，例如搞营销的露芙、经常查核项目的会计师佛烈、正参与工厂扩展计划的白赖仁。最妙的是他们涉及五花八门的项目运作环境，但这对我来说也是危险的，如果我不能针对各项目的共同点进行有效的引导，我将一败涂地，成为众矢之的。这就是我暂时避而不谈个别项目的原因。我问：“你们对英法海峡隧道有什么认识？”泰德，那红发学生，抢先发表意见：“是不是那条连接英国和法国的火车隧道？”我确定后，他继续说：“我听说他们的成本大大超出预算。”“数以十亿计。”会计师佛烈补充说。“它变成了一个非常严重的问题。”泰德滔滔不绝，“有一个时期他们甚至考虑闪出一些原来雄心万丈的设计。”为了鼓励更多人加入讨论，我问全班：“还有呢？”坐在前排的露芙回应：“我在电视上看到那隧道的大型开幕典礼，英女皇为它剪彩。开幕式已经迟了几个月了，仍未能通车。”“这是一个逾期兼超支的项目的典型例子。”我总结。我举出另一个著名的例子：北海钻油平台。这些钻油平台实际上是一座座庞大的工厂，竖立在 300 米深的海床上，而北海是全世界最凶险的水域之一，他们要从每个钻油平台钻多口油井，以不超过 57 度角深入地壳 3000 米到达藏油层，然后把油和沙分离，把油通过油管泵到岸上去，难怪每个这类庞然大物要投资近 40 亿美元。大家可能已为建成几个这样的钻油平台后，一切一定会有条理和顺利得多了，但事实并非如此，有报道说他们在周详策划一个项目之后，将一切预算乘大四倍，然后就是祈祷，求上天保佑项目不出乱子。我告诉全班：“祈祷肯定不足够，20 世纪 90 年代初，挪威石油公司的主帅就是因为一个项目严重超支而被迫辞职。”“听见了吧？马可。”我开玩笑地说，“你不是唯一担心项目不能如期完成的人，起码你不用担心支出会超出预算。”“会的。”他高声喊出来，然后解释说：“项目的前任经理信口开河，到处乱作承诺，他现在是我的上司，他还死要面子，强逼我增加人手和选用昂贵的承包商，我们一定会超支，问题只在于多少。”“另一个问题是，谁将会为此而挨骂？”我问。“恐怕不是他，我很清楚他的为人，我肯定会成为替罪羔羊。”
“那你应该怎么办？”软件公司经理查礼真的替他担心了。“没有什么可以做的。”马可不理会他的提问。“在工程部，所有项目都超支和超�
