关键链-第23章
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18 供应商和转包商
我进入教室，采莲尚未离开，正在一面收拾教材，一面和佛烈交谈。有时候，我怀疑在一堂会计课后进行我的课程，到底是好事还是坏事。一方面是坏事，因为开始的时候学生都神情呆滞，需要一段时间才能进入状态；另一方面，也是大大的好事，因为无论你怎样教，学生们都会给你很高的评分。采莲发觉我来了。“我可以跟你谈一会儿吗？”她抓住我的手臂，把我拖出门外。“当然可以。”我没头没脑地说。“我可以旁听你这堂课吗？”两个月前，我不可能拒绝，采莲是永久职系评审委员会委员，现在，我不再需要做老好人了，但以这个为理由，就可以无礼地对待她吗？“欢迎你做我的嘉宾。”我说，依然不明白为什么她要这样做。“谢谢你。”然后她解释，“我仍然在尝试消化费沙关于‘成本世界’和‘有效产出世界’的表述，两者在管理会计（management accounting）中都不是新的东西，但是。。。。。。但是以当今的理解程度来说，它们依然是乌云一堆。”“我不介意你旁听，但这对你有什么帮助呢？”“管理会计关乎决策和控制，你、韦逊和费沙的课程亦涉及同样的课题，只是角度不同而已。所以，为了消除我得混乱，我决定花时间旁听你所有的课堂，以加深理解。”我还想多问一些问题，但上课时间已到，我们回到教室。我的桌子空空如也。这也难怪，上一次我激动地连布置作业也忘记了，现在没有话题带出今天的主题，但这也没有
什么大不了，我就直接跳进去吧。“有两类项目。”我开始说，他们低头写，“一类由供应商和转包商进行，例如白赖仁的工厂扩充项目；另一类主要用公司的资源进行，例如马可领导的产品开发项目。”“马可谈及他们怎样在实际环境中实施了我们的新方法，在理念上，他们做出了很多改动，实质上可归纳成三点，如果你们还记得的话，主要的改动是：第一，说服各部门削减他们的预估完工时间；第二，消除所有里程碑，换言之，个别步骤不再有目标完工日期（due dates）；第三，适时报告最新的完工预估时间。”他们以最高速度做记录，但我讲得太快了，他们要求我重复那三个改动，我照办了，然后继续。“就我们所听到的，执行这些改动实在是出人意料地容易。。。。。。”“哔！”马可惊叹。露芙补充：“如果不是有你在，并向员工解释一切，说服他们合作，我相信他们的宏观视野绝不可能成功转移。”“我完全同意。”佛烈支持他的队友。“谢谢你们。”我说，“说服人们合作是必需的，单打独斗的日子早已过去了，如果你要人们学懂思考，采取主动，你就不能只顾发号施令。”所有人都点头。“但事实是，你真的用大约一个星期就实行了，对吗？马可。”“大约吧。”马可回答。“我的问题是，我们怎样实行另一类项目呢。另一类项目的大部分资源是供应商和转包商，罗杰的工作就是和这些人打交道，他告诉我们这是行不通的，他们永远不肯合作，罗杰，你仍然坚持这点吗？”“是。”罗杰就是罗杰，他还得加上一句，“无论你说什么，也改变不了我的看法的。”他把头放在掌上，闭上眼睛，我不理他。“转包商和供应商是一个问题吗？你有没有见过一个项目延误的厉害，原因就在于供应商或转包商？”如果你想找一条修辞性的问题，这条就是了。“我们也有这个问题。”马可评论说，“我们不大依赖转包商，但供应商所造成的延误却是大问题。”我向他点点头，然后继续说：“转包商和供应商的完工时间对项目那么重要，我们是怎样挑选他们的？”泰德高声说：“不管他们对你说什么，真正决定一切的是价格。我的公司是转包商，所以我很清楚，他们可能大谈可靠性和品质，但签合同时，最终还是价格当先。”泰德其实不同叫嚷，所有人都同意。“价格当然重要。”我说，“但完工时间亦然，有时候甚至更重要，这就是应该着手改善的地方，我们必须认清烟雾所造成金钱上的损失，必须明白延误三个月的损失，有时候比多给所有供应商一成的钱还要大。”“白赖仁，两星期前，你邀请我到工厂扩展项目小组看看，当天厂长也在，还有项目经理和他的主力助手，他们全都在担心项目无法按时完成，你可以向大家简介一下这个项目吗？”“当然。”他转向全班说，“这是一个 600 万美元的扩展项目，对我们来说，它实在是大规模，看来它将会延迟最少四个月，如果我们迟了，我可以告诉大家，有些人士将会被打瘪，那是肯定的了，所以，是的，每个人都很担心，谁能不呢？”我问：“他们知道项目延误的代价吗？我是指公司的损失。”在他作答前，我抢着问：“你是小组主要成员，你知道损失是多少吗？”“当然。”他说，然后，预料到我会要求一个数字，他更正自己说；“如果你是指一个具体的金额，那我就不知道了。”“要回答这个问题，我们需要什么数据？”我问全班。好一会儿，没有人尝试回答。然后，白赖仁踌躇地说：“预期的营业额？”“这是问题还是答案？”“似问题多一点。”他承认。“你其实是知道答案的，让我帮你一把，我们投资一个项目，为的是得到利益。”“当然。”他说。“所以，项目延误的代价，必定跟延迟获得利益有关。”每个人都点点头。“白赖仁，让我们看看你的个案，为什么你的公司要投资 600 万美元去扩充工厂？他们想得到些什么利益？”“我们需要增加产能。”在我的示意下，他补充，“我们有一个很棒的产品系列，但无法为市场提供所需的货量。我现在明白了，公司的损失，就是延迟得到额外营业额所造成的损失。”“我们想用数字来表达。”我提醒他，“来吧，刚才你说不知道预期的营业额对计算公司的损失是否有用，现在你认为怎样？”
“这个数据肯定需要。”我微笑说：“我说过你是知道答案的，只需要动脑筋想清楚，一定想得通的。”大家都笑了。“既然我们同意需要知道预期的营业额，你可以告诉我们是多少吗？增加产能后，销售会增加多少？”“估计每月 200 万美元，这是很保守的估计。现在的共识是，运作一上轨道，我们将会超越它。”“好极了。”我说，“现在我们懂得怎样回答‘什么是延误的代价’了吗？抑或我们还需要更多的数据？”“这个产品系列的毛利率是多少？”佛烈问。在白赖仁能够开口回答之前，我插嘴：“佛烈，为什么你要知道？”“否则我怎样计算对公司净利的影响？”我突然想起从费沙那里学到的概念，马上说：“用产品毛利率去推算公司的净利是很差劲的做法，但用来粗略推算净利变化的幅度，倒还可以。”我示意白赖仁回答佛烈的问题。“那是一个很好的产品。”白赖仁解释，“毛利率超过 35％。”现在更多资料已经在我们眼前，我重复我的问题：“白赖仁，扩展项目延误一个月，公司要承受多少代价？”他没有回答。“每个月的 200 万美元营业额乘 35％毛利率……”我把提示硬塞给他。“70 万美元一个月，我懂得怎样计乘数，但我不接受这个答案，这笔钱不是失去了，只不过是迟一些才到，啊，我还要知道利息是多少。”“别提利息了！”佛烈尝试帮他，“你听过现金流量（cash flow）吗？”“现金流量很重要。”我同意，“但在这种情况下，净利亦失去了。白赖仁，为什么你说这笔钱不是失去了，只不过是迟一些才到？是因为你假设这个营业额将来会等着你，丝毫未动？要证实这个假设，我们还需要什么其它数据？”白赖仁说：“我不知道。”其他人亦不知道。我尝试提示他：“白赖仁，这个产品系列的丰厚毛利，你认为公司可以保得住多久呢？”“天晓得，也许两年，或三年，我明白你的意思了，这不单是迟来的钱，绝大部分的钱是永远丢失了。”他喘着气，“我们讲的是每个月数以十万计的钱，天文数字啊！”于是我回到原来的问题，“你认为项目组是否清楚知道，如果项目延误，公司将要承受多大的损失吗？”“不，他们不知道。”他肯定地回答。“不明了每延误一个月所造成的金钱损失，肯定影响了项目组和转包商谈判时的取向吧？”他还在思考，我转向全班说：“真令人惊诧，但很不幸，这现象到处都是，大多数搞项目的人不能明确认识项目每延误一个月所带来的后果。”“在探讨应怎样和供应商谈判之前，我希望每个人都明白这现象是多么严重。既然现在大家都比较清楚计算的原则，请你们花点时间，为正在进行的项目算一算延误会带来的真正损失。”“不用计算了，对我们来说，代价无比沉重。”马可立即回应。然后，他向大家解释公司的情况：他们的高科技公司正与竞争对手陷入一场苦斗，逼着要大约每六个月便推出新一代产品，而延误数月就必会导致市场占有率大幅下降。我打断他的话，指出极重要的一点：“马克的公司的损失情况比白赖仁的严重得多，他们不仅丧失预期的营业额增长，连现有的市场占有率亦会失去。”“甚至比你说得更坏。”马可继续说，“由于我们公司的股票价格时基于人们对公司业绩的期盼，市场占有率下跌会令我们的股东损失惨重，最终连我们的饭碗也保不住。”我很惊奇，于是问：“开发新产品的人员都和你一样，明白后果的严重性吗？”“我不认为。”露芙答，“很少人能够看得到全局的严重性。”马可似乎不认同，说：“每个项目经理都晓得按时完工是重要的。”但接着他说：“他们之所以晓得，是因为他们受到很大的压力一定要做到。但是，作为项目经理，我可以告诉你们，�
