向nba学习-第28章

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　　　　这里涉及重视员工精神待遇的问题。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。在谈到待遇时，管理者往往倾向于物质待遇，而员工的精神待遇则常常被忽略。但精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。　　　　
　　　　现实中，管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。　　　　
　　　　在由著名的人力资源公司翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合主办的“2003年度亚洲最佳雇主”调查中，荣登“亚洲最佳雇主”榜首的上海波特曼丽嘉酒店获得了员工满意度最高分，在“对公司哪一方面最满意”的回答上，员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。上海波特曼丽嘉酒店经理狄高志认为，员工不是仆人，不低人一等。他坚信每个员工都有服务的天赋，作为总经理不是控制、监督他们，而是培养看重他们的能力，并给每位员工自由的空间。这也是精神激励的成功范例。　　　　
　　　　在工作中，对表现突出的优秀员工，企业应不时地给予精神奖励，诸如，有些公司评选年度“明星员工”的作法就是很好的一种激励方法。奖励几个人，可以带动一大批人，让所有的员工产生一种良性竞争意识。　　　　
　　　　美国的杜邦公司每一年度都要在底特律举行“年度杜邦员工最高成就奖”、“优秀员工”、“明星员工”的授奖仪式。麦克尔•；柯维先生在杜邦公司工作不到三年，各种荣誉的光环就笼罩着他。他在第一年评为杜邦公司“优秀员工”，并在第二年被评为杜邦公司的“明星员工”，第三年，即2003年11月24日又在底特律接受“年度杜邦员工最佳成就奖”，公司总部的嘉奖令上是这样写的：“麦克尔•；柯维先生已经把杜邦公司当成了他自己的公司，我们没有理由不奖励麦克尔•；柯维，确实，这是我们共同的公司，希望全体员工向他学习，并希望麦克尔•；柯维先生再接再厉，再创辉煌。”　　　　
　　　　总之，一个好的管理文化，不会忽视对员工的成绩适时给予鼓励，这其中当然也包括精神方面的鼓励；一个好的管理文化，不应该压制员工自主决策及其创造性，而应该强调提高效率，鼓励员工去做新的尝试。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也真正认同公司的发展目标，个人也更有成就感，愿意“士为知己者死”。


第四章　NBA的激励智慧——全力满足手下的饥饿感高薪签约术：心情一舒畅干活就顺畅（1）

　　　　NBA智慧金砖：　　　　
　　　　NBA的老板明白，要创造财富，就必须留得住人才，只有优秀的球员，才能吸引观众的眼球，而要留住人才，必须给球员一个个人发展的良好空间，促进团队利益和个人利益的结合。如果只讲团队利益，而忽视个人利益，那么NBA就不会有今天的辉煌，因为它吸引不到最优秀的人才。　　　　
　　　　NBA实行的是可变的高薪合同机制。在NBA，绝对是凭能力吃饭的。只要你有能力，就可以和NBA的任何一支球队签订高薪合同，而球员的薪水在不同的球员之间差距是很大的。在这里，能力是决定你是否能拿到高薪的惟一因素。NBA的这种可变的高薪合同机制，是为了实现球员和联盟之间的双赢。因为从薪金中可以看出球员的能力，而球员的能力、表现是为球队创造价值的关键。所以高薪总是发给高球技的球员们，而一般的普通球员，虽说工资收入也不菲，但与球星们比较起来，其差距还是相当大的。　　　　
　　　　NBA的这种高薪机制，真正体现了把高薪用到点子上。有时他们为了得到一个球员，不惜重金。他们的这种作法，一是吸引了大量的优秀人才，也给在职业球员们一个想象的空间，只要你努力，就能拿到高薪水。这可以激发球员的热情和斗志。　　　　
　　　　NBA成为世界球迷的最爱。在观看那些精彩比赛的同时，NBA球员的工资收入也成了球迷们津津乐道的话题。球迷在为姚明即将签下一单工资总额超过亿元的合同而备感兴奋的同时，不禁要问：在NBA历史上，谁是超级“打工皇帝”？球员受到禁赛处分后还会有怎样的进账呢？NBA球员的工资到底如何计算？还是让我们一起来看看NBA的工资故事。　　　　
　　　　最高工资乔丹年薪3314万美元。乔丹是NBA最出色的球员，同样也保持着NBA最高工资的纪录。在1997～1998赛季，乔丹的年薪达到3314万美元，堪称“打工皇帝”，这一工资纪录至今无人超越。现在NBA的“打工皇帝”则非加内特莫属。此前，加内特与球队签订了6年1．26亿美元的合同，加内特上赛季2800万的年薪是NBA第一高薪。　　　　
　　　　除了加内特外，NBA很多巨星的工资都令人瞠目结舌。本赛季，奥尼尔从热火得到的年薪超过2700万美元，也就是说，“大鲨鱼”平均每天可以到手73972。6美元。为能够留住科比，湖人队也在本赛季与他签了一份7年1。36亿美金的合同。　　　　
　　　　老兵底薪马龙甘愿一年只拿150万美元。NBA不但有对球员的最低底薪要求，同样对效力10年以上的老将也有100万美元的底薪保障。当年巴克利为拿总冠军投奔火箭时，不惜只拿100万美元的低薪。在爵士队效力的最后一个赛季，马龙的年薪高达1750万美元，而上赛季，追逐总冠军梦想的他自降身价与湖人队签下了一年150万美元的合同。　　　　
　　　　停赛扣薪的阿泰斯特一年损失500万美元。在NBA，球员受伤可以拿到全额工资，但如果被停赛，球员将被扣除相应场次的薪水。在“奥本山宫殿事件”中，“首犯”阿泰斯特被禁止参加2004～2005赛季余下的73场比赛，创造了NBA的停赛场次新纪录，这也让他损失了500万美元左右。而“从犯”小奥尼尔被禁赛25场，损失也超过400万美元。　　　　
　　　　从以上这些事例中我们不难看出，NBA的球员工资是非常可观的，不同球员之间的差距也是十分悬殊的。NBA的这种工资制度就是为了实现双赢。NBA的老板明白，要创造财富，就必须留得住人才，只有优秀的球员，才能吸引观众的眼球，而要留住人才，必须给球员一个个人发展的良好空间，促进团队利益和个人利益的结合。如果只讲团队利益，而忽视个人利益，那么NBA就不会有今天的辉煌，因为它吸引不到最优秀的人才。　　　　
　　　　对于企业来说，同样，要注重集体利益和个人利益的结合。我们常说集体利益大于个人利益，为了集体利益可以抛弃个人利益。这种话谁都会说，但真正牵涉到自己利益的时候，可能你会犹豫，但最终你极有可能倾向了个人利益一边。为集体利益抛弃个人利益，那是在一定地限度内，如果超过了一定的限度，很多人是不会干的。因此，企业在经营管理上，实现企业利益最大化的同时，一定不要忽视员工的个人利益。忽视员工的个人利益，就可能造成人才的流失，或者造成员工怠慢工作、敷衍了事、工作无起色等等现象地发生。　　　　
　　　　在企业人力资源管理中，大家可能经常会碰到这样的现象：在企业和员工没有相互认同之前，他们往往是一对容易猜忌的主体，双方总是在估摸着对方以决定自己的行为。企业常想：员工的能力究竟如何？他对公司忠诚吗？给了他高工资，他就会努力工作了吗？……员工常想：以现在自己的所得，值不值得为公司付出额外的努力？公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？……如何促进公司和员工之间的沟通、交流，消除员工对企业的不满，使员工能够信任企业，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业双赢的目的？这是摆在企业领导者和人力资源管理者前必须经常面对的一道难题。　　　　
　　　　先让我们看看下面两个案例：　　　　
　　　　案例一：　　　　
　　　　某公司领导在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书来了两个月了，干的活不多，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”公司领导说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”公司领导问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，或许她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可能是一份她这辈子难以找到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”　　　　
　　　　一周之后，该公司领导开始欣赏他的秘书的工作，尽管她拿了双倍的工资。　　　　
　　　　案例二：　　　　
　　　　甲对乙说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”乙建议道：“我举双手赞成你报复！一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”甲问：“为什么？”乙说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”甲觉得乙说得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时乙问甲：“现在是时机了，要跳的话赶快行动哦！”甲淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”　　　　
　　　　从公司管理的角度来说，上述两个案例说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生像囚徒困境一样的博弈过程。如何消除员工对企业的不满，建立公平机制，让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。　　　　
　　　　笔者以为，应对上述命题，可以从员工在衡量个人收益与付出是否相符时的三个判断标准（内部公平、外部公平和个人公平）去探求答案。