管理七诫 作者:和仁 管家民-第90章
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5．用适当的词语激励自己
激励词语蕴涵着能量，因为它们意味着我们把自己的想法意念转化为实际行动。在《圣经·创世纪》中说：“开始是语言”。这不是一种简单的比喻。我们可以从所有的事情后面看到神的旨意。《圣经》中还引用耶稣的话说：“难道你不知道自己是神吗？无论你把自然力量之源称为上帝，还是自我的升华，抑或归结为某某世界中的某种终极力量，事实却是，我们每一个人都被赋予了一种通过我们自己的誓言来创造我们的未来的力量。”
也有的领导者认为，在某些情形中，适当拖延反而能够提高效率。
避免拖延和适当拖延是两个不同的用时原则。如何运用，因人而异，也因事而异。
一般的时间管理专家都主张随即处理的原则。凡是决定要做的事、需要处理的工作，立刻动手去做，一次做完。这是卓有成效的工作习惯。这样省去了记忆或从头再干的时间，更大的优点还在于，随时处理完手边的事情会令人心情轻松。遇到需要交涉的问题马上登门拜访，就不会被竞争对手抢去订货；有信件需要回复时，读完原信马上写回信，否则就得再一次读原信；今天必须交的报告不要拖到明天，不然就会给别人留下拖拖拉拉、无效率的印象。
爱拖延的人总能找出拖延的借口，比如“时机不对”、“现在太忙”、“没有时间”、“等有大段时间就能做得更好”，等等。但是，往往习惯和思想才是造成拖延的真正原因。一旦形成了某种习惯就很难改变。一个拖延成性的人总是把事情推到明天，推到以后，结果就是什么事都没有做，一事无成。
应该意识到，拖延问题并不能消灭问题，却会使麻烦越积越多，最好的办法是马上启动。随时提醒自己：不要被惰性所控制。如果工作太复杂，庞大无比，可以将其分解为许多小工作，立即着手处理其中的第一项并坚持下去。如果一件工作令你烦恼，最好的办法就是赶紧解决掉它，留出一段时间，半个小时或者一个小时，解决一件麻烦事，你一定会对自己的表现感到满意。
但是，应该指出的是，对某些人来说，适当拖延却是提高效率的一种办法。许多人都承认在压力之下表现最好。“不能再延迟了！”“必须在今天晚上做好！”这种压力使得心智高度集中，精力旺盛，创意的灵感涌现。一个好的新闻记者常常能在最后几分钟写出给全世界看的优秀报道。他们之所以能做到，是因为他们必须做到。所以，有些人在某些时候把问题“留到最后”反而能够提高效率。
但是并非所有的人都适合这种方法。美国效率专家尤金承认，他见过一些最好的报告是学生熬一个晚上写出来的，事实上，有些最糟的报告也是这样写出来的。压力会使一些人精神抖擞、灵感涌现，也会使一些人焦灼不安，心神不宁，难以静下心来处理任何事情。如果你是后面这类焦虑型气质的人，就要避免拖延，及早动手。
成功地运用拖延技巧，还要注意：
（1）留有余地。你必须想到事情可能比你估计的更费时间，更具难度，你也要考虑到各种意外的阻力：你的电脑突然出了故障，或者最紧急关头，你的汽车必须送去修理，等等。
（2）提前准备。拖延并不意味着完全放在一边不去过问。技巧高超的拖延者总会提早计划，写下概念雏形、下意识地酝酿构想，随时备下所需的资料。
（3）寻求平衡。绝不要就这一技巧发挥得过分，不要使其成为偷懒的借口。在拖延的这段时间里，你会有其他事情要做，适当拖延只是对各项工作进行前后排序的组织过程，绝非坐等到最后期限的来临。
（4）拖延只适用于那些需要经过深思熟虑的、有重要意义和最后期限的事情，而大量不太重要的工作，立即动手才是上策。
□制定好工作计划和实施方案
1．如何制定工作计划
作为领导，为自己和员工们制定计划是日常工作中最常见的一项工作，尤其是对于那些对计划的作用持肯定态度的人，计划一定会使他们大大地提高工作效率，促使他们合理地利用时间，下面介绍一些基本、实用的制定计划的办法。
（1）作好预测。这需要一个周全的思路，把各种可能的情况都要想到，这个工作期不妨长一些，即使是在日常的工作、生活中偶有灵感，也最好赶快记录下来。
①考虑经济形势的变迁。
②以考虑可能遭遇到的困难为着眼点。
③想到事态本身的因果关系。
④预测有机械性与分析性两种类型：
机械性的预测是凭感观的因果关系来预测。这种预测只是简单性的预测，由于角度的不同因而得出答案也不同。分析性的预测是从计划观点、心理观点、统计观点来分析。这应该说是一种综合性的方法，所以驾驭难度也较大，但准确率较高。
（2）设定目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。
①目标即将来业务发展的指标。
②设立目标要根据预测目标不是凭空捏造的。
③目标要简单明确。
④设定目标时要让本部门的员工参加。群策群力会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。
（3）制定政策。
①政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性。
②政策必须关系到部门。
③政策要使大家了解。
④政策是计划的基本依据。
（4）制定进程。这部分实际上就是将要贴在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制一套有秩序的措施和运用人力、财力、物力的步骤，并能很有效地执行。但所制定的进程必须根据政策不断修正，并予以标准化。
（5）编制预算。
①必须有效运用可用资源。
②设定绩效标准和衡量尺度。
以上就是制定计划中必须注意的几项原则，另外不要忘记在制定计划的时候应广泛地征求员工们的意见，多与他们进行沟通，因为这是在为整个部门制定计划，而不是为某个人。
2．如何制定具体方案
员工们并不只是“服从命令的工作机器”，他们对每一件事、每一项决定都有他们自己的看法和观点。忽视他们的感受，懒得听取他们的意见，可不是明智的领导之举。这个道理虽然几乎每位领导都十分明白，甚至可以对群策群力的好处倒背如流，如数家珍，可不幸的是有些领导仍旧常常无视他们的存在。这的确是很令人沮丧的。也许在有一些领导的眼里，员工们只有在谈论家常的时候才会争先恐后、口若悬河，而当在会议上询问他们的看法时却一个个大眼瞪小眼、呆若木鸡，那么可否自问，是否做过一些调动员工们参与进言的积极性的工作呢？鼓励下属们踊跃发言有以下几条基本方法：
（1）使员工们感觉到自己在组织中的重要性。一般这种重要性的表现有很多，如收入多、位置高、有保障、有归属感、获得赏识等等，这里所列举的所有方面，对于一个成功的领导者来说，应该是让每一位员工都能够感受到的。没有人希望自己的发言和意见不受到别人的重视，所以，只有当他们十分清楚地意识到，自己的作用在部门内是不可缺少时，他们才会敢于表达个人的看法。这也许和人与生俱来的自尊心有所联系吧！因此理解他们，给一些重视和尊重，他们定会感到自己的作用。
（2）了解组织中每一个成员的特点。也许有些人天生寡言，尤其是在众人面前，所以当领导需要了解他们的内心活动的时候，只有私下里和他们进行深入交谈。也许有些人不愿招致别人的闲话，信奉“枪打出头鸟”的谚语，那么只有在帮助他克服了这一心理障碍以后，才有可能在会上听到他的发言。总之，了解员工们的意见其实也不一定要在会议上，平时多“深入群众”，可以帮助了解每一位员工，这样更有助于用不同的方法鼓励员工在上司面前开口讲话。
（3）保证已经采纳的意见立即执行。这一点至关重要。我们常常可以看到这样的情况，讨论会开得异常成功，员工们在会上讨论热烈，领导微笑着频频点头，最后，大家终于商讨出一项所有人都认可的决议，领导一拍板，“行，就这么办。”几天过去了，迟迟不见行动。几个月过去了，仍不见半点执行决议的迹象。第二次员工大会开始了，发言的人寥寥无几……应该知道，当员工们怀着极大热情加入了决策的讨论，最后却看不到任何回报时，他们再也不会相信领导了。
□有效地解决管理中的问题
以下是有效解决管理问题的三个步骤，不论有何困难都可迎刃而解：
1．确定具体问题
解决电脑或机械问题一般来说很容易，技术及维修人员便可以完成。但要解决人的问题则另当别论，非谙熟人际关系，掌握人类动机、要求和欲望的专家莫能为之。
要决定一个人对你来说是否算个问题，你应该有唯一的标准他危害你的工作、生产和利益。这一标准不仅适用于企业和工厂，也适用于你的个人生活及公共事业，诸如募捐、教会、团体等社会活动。你可以通过问自己三个简单的问题做出决定。如果至少对其中一个问题不能肯定回答，那么不论你是多么不喜欢对方，他也算不上问题人物。
（1）他工作是否卖力气？按一般的标准来说他的工作质量、数量是否不合要求？他一天生产的件数是否低于标准？他是否浪费严重，质检返工率高？无论从事何种工作，他是否都明显达不到标准？
（2）他是否妨碍他人工作？他是否经常惹是生非？他是不是长期捣乱分子？他低质量的工作是否妨碍其他部门或科室正常运转？他未能完成生产任务是否给其他工人或科室带来麻烦？如果是，那么他就真成问题了。
（3）他是否对其小团体不利？假如此人隶属某个小队或小组，该团体其他成员是否想调离？人们是否拒绝调入他所在的小组？他是否导致该组成员金钱上的损失？如果你对以上任何一个问题可以回答“是”，那么他就真是个问题人物。
2．估计形势
确定了具体问题之后，你还需要准确估计形势。欲有逻辑、有条理地估计形势，可采取以下4步：
（1）确定问题的原因。你需要弄清楚问题的起因以及产生过程，才可标本兼治。找出与此问题相关的全部事实，对问题的原因了解越多，就越能更好地解决问题。
（2）确定可能的解决方法。发现问题的根源以后，就要考虑可能的解决方法，不要轻易排除任何一种方法即使稍后将证实其不可行。但每一种想法都包含一定的价值，考虑的方法越多，最后使用的方法就可能越好。
（3）评估可能的解决方法。搜集到所有可能的方法之后，你就要做比较。评估他人的建议时，不要受个人爱好或偏�
