管理七诫 作者:和仁 管家民-第9章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
5．工作设计的最大好处是什么
对一个公司或组织来说，工作设计换来的是每个员工的更大产出、生产和服务质量的提高以及低缺勤率、低返工率和员工的更加合作。
对员工来说，工作设计无疑增加了工作对他们的吸引力。专家说它提高了工作本身的质量。它提供更大的自由度和灵活性，同时也使工作更富有挑战性。工作设计比传统僵死的模式更多地利用了员工的技巧，使工作更有成效。
□鼓励员工制定个人目标
帮助员工制定目标有利于员工集中精力和干劲。企业心理学的研究表明，员工目标的制定有利于提高员工的工作业绩。
领导者应该鼓励员工去制定自己的个人发展目标。这样的目标应针对个人而言，而非针对工作而言。它们可能包括为满足当前目标需要提高个人在技术上、管理上以及自我领导上的技能，或者为承担将来的职责而应做好的准备工作。
领导者应通过培养员工自己的自我领导能力来提高他们的工作业绩。自我领导的一个重要因素是制定自我目标。因此，领导者需要做出的主要努力，就是鼓励员工制定他们自己的目标。
制定个人目标是一种在工作中学到的行为，是指员工们在一段时期里培养出来的技能或从事的一系列相关活动。对每个新员工而言，制定目标并不是他们生来就能带到工作中去的行为，而是在工作中慢慢学到的。因此，领导者要扮演的是一个模范教练或老师的角色。
在教导员工如何制定目标时，应该服从一个基本框架：首先是给员工提供一个可以效仿的目标；其次允许员工有指导地参与；最后是让他承担起自我领导的重任。作为领导者，有责任对其他员工效仿的目标行为亲自进行说明，从而让他们制定更加明确的目标。从属目标，甚至是自定目标，都需要与上一层次的，甚至整个企业的目标保持一致。
员工制定个人目标，是一个非常重要的激励要素。有时，让员工参与制定对他们自身工作具有影响的决定，就会使员工充满干劲，能够取得更好的成绩。但是光“参与”还不够，还应把注意力集中在时间因素和经验因素方面。随着员工逐渐变得成熟、老练和富有经验，还要引导他们不断修改所设定的目标。
□发挥下属的能动性
1．放权之后不再干涉
上司只决定个大概，细节部分交给具体负责人处理，这是一个让下属发挥能力的机会，而且，他们对工作细节的了解也比上司多。
当然，负责人必须要做工作进度报告，并且要避免判断错误的发生，绝不可以为所欲为。相对的，为避免负责人在工作中有所疏忽，领导者也要做调查工作。
但常看到的则是，一些上司连工作细节也要干涉。
在这种上司手下做事的人，真的是很为难，对客户也不好交代。客户会认为：“如果是这样，为什么开始不先说清楚呢？”虽然有些客户会对负责人寄予同情，但大多数客户还是会认为：“今后什么事就直接跟他们上司谈，免得中途又变卦”。
在外人面前，上司和下属的意见分歧是有失礼节的。在生意场合，更容易被对方看出弱点。所以，作为上级事先要和具体负责人做好意见沟通，不能只一句“都交给你”就撒手不管了。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的度量和勇气，否则就可能会让下属失去工作热情。如果是具体涉及到客户之间的生意往来，又会牵涉到公司的信用，就要特别小心。
如果“委托”之后又想干涉的话，那么最好整件事从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交给别人时，即使真有不满意的地方，也不能再随便改变决定。
2．只须下达目标，不必布置细节
如果一位领导者，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细都要求得非常具体详细。比如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字、找谁写、用什么纸等等都要一一过问，开始时员工可能尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他管得太细太严了。
其实，有很多事，只要向员工下达工作目标就可以了，不必布置细节。如让员工推销一批商品，领导者只要告诉他销售定额和经济合同法的知识就可以了，没必要告诉他到哪家商店去，进门怎么说，出门怎么道别。叫下属编制一套管理软件，只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。管理到一定程度就可以了，过度的管理反而会弄巧成拙。
首先，过度管理妨碍员工积极性的发挥。本来解决问题的途径有10种，领导者的方法不见得是最好的，员工可能有一套好主意、好办法，但领导者早安排好了一切，员工也只有照办。员工失去了参与和发挥潜能的机会，势必挫伤积极性。时间一长，就会养成不动脑子、一切依赖领导者的“阿斗”作风。只有没有进取心的员工才欢迎这种领导者。一位心理学家说过：“对创造者来说，惟一最好的刺激是自由有权决定做什么和怎么做。”领导者越俎代庖无异于一把心锁，锁住了员工的想像力、创造力，锁住了员工的积极性。
第二，过度管理不利于培养锻炼员工的实际工作能力。许多领导者不信任员工的能力，怕员工把事办糟了，像溺爱子女的父母，左叮咛，右嘱咐，是不利于员工的成长锻炼和工作能力的提高。人不在大风大浪中摔打一番，是不会成熟提高的。一般来说，领导者的工作经验比较丰富，工作能力要比员工高。你的原意虽然是希望使员工少走弯路，可员工没有付出代价，就感受不到通向成功道路上的荆棘坎坷，而没有这些感受，员工就可能成为没见过世面的“阿斗”弱智。
3．妨碍下属就是妨碍自己
一个无能的领导者，不仅不能对下属的工作起到推动作用，而且会妨碍下属的工作。不用说，在一个组织里，这样的领导者越多，效率肯定越低。这类领导者有时以妨碍别人的工作来显示自己的权威，满足自己的虚荣心，他们没有想到这样做正是在减少自己的工作业绩。
这种领导者做事独断专行，他们往往习惯一味否决下属提出的意见。
“我没听说过这件事”。
“这件事现在不能提，因为总经理正在发火”。
“这件事如果我突然地报告总裁，他不会采纳的，而且还会责怪我胡乱请示，所以我不能接受你的建议”。
“这笔预算不能批，因为我说服不了他们”。
为了避免如此糟的局面，作为领导者一定要注意每隔一段时间，有意识地自我反省。看看自己是否经常妨碍下属的工作，是否应该多给他们一些支持和帮助。如果答案是肯定的，就应立即改变立场，切莫再固执己见。只有如此才能赢得下属的好评和信赖。
作为一个企业领导者要全力支持下属的工作，妨碍你的下属，就是妨碍你自己。
4．让智囊人员自己决定
美国通用汽车公司总经理斯隆，在聘请著名管理学家德鲁克任该公司管理顾问时，第一天上班就告诉他：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得出什么结果。这些都应该是你的任务。我惟一的要求就是希望你把认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而调合和折衷。在我们的公司里，人人都会调合和折衷，不必劳驾你，你当然也可以调合和折衷，但你必须告诉我们‘正确’的是什么。”
斯隆总经理的这番话，说明了领导者发挥智囊人员作用的一个重要技巧，即企业领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。咨询机构是一个相对独立的研究机构，它的活动是从客观事实出发，依据科学的论证和实验，得出符合实际的结论，它只尊重科学，服从真理，只对事实负责，对自己的研究成果负责。因此，企业领导者必须尊重他们工作的独立性，不干涉他们的工作，让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。领导者可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子，定调子，束缚他们的手脚和思想。国内一些企业领导者往往缺乏这方面的技巧，他们总是喜欢把自己的一些指示、意见吩咐给智囊人员，更有甚者，领导者事先拿出一个主观的结论，然后让智囊团去找事实为他的结论做注解，或引用“科学道理”来论证他的结论的正确性。这样做只能给智囊人员的工作造成障碍，这种自欺欺人的做法，也妨碍了领导者做出科学的决策。其实，只有让智囊人员独立地进行研究工作，他们才能提出有远见灼识的见解，否则，就失去了智囊人员应有的作用。
目前，很流行一种叫做头脑风暴法的会议形式，这种会议形式经常被许多咨询机构采用。头脑风暴法，也称BS法。原来的意思是指精神病患者精神错乱时的胡言乱语，这里转用它的意思为无拘无束、自由奔放地思考问题。头脑风暴会议提倡在非常融洽和轻松的气氛中进行，任何与会者的思想不受任何框框限制。主持者一般不发表意见，以免影响会议的自由空气。头脑风暴会议有四条原则：不互相批评；自由鸣放；欢迎提出大量的方案；要求善于给别人的意见提出方案。因此，其主要特点是通过互相启示找出解决方案。头脑风暴法为什么能够创造出真知灼见而被咨询机构广泛地使用，原因就在于会议的发言者无拘无束，自由放任。这点应该可以启迪我们的企业领导者，要想让智囊人员真正提出真知灼见，就必须放手让他们工作，不设任何条条框框。
□增强员工的参与意识
要激励员工打拼必须认识到：每个员工都是团队的一员，如果他们都能像董事长、总经理那样为企业发展尽心尽力、时刻关心公司的成长，心往一处想，劲往一处使，这样的企业肯定会成为无坚不摧的团队。
没有一个人愿意被蒙在鼓里，对企业运作一无所知而成为企业的局外人。人人都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间了解企业经营动向和决策，而不是接受转了好几手的信息。这就要求企业的内部管理更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道。更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人而非以人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予他们施展才华的舞台与机会，使其经常产生自豪感与成就感，充分体现员工的自我价值和在企业中的位置，是影响员工忠诚的一个重要方面。明智的做法是着眼于发展战略规划和员工培养的大问题，下放经营权，选择优秀员工，给予他们足够的施展才能的空间与权力，让企业尽量成为优秀员工发挥才智的舞台。特别是员工晋升到一定的管理岗位时，权力就成为他们最大的渴求。实践证明，授权是企业家重视、信任员工的最佳体现，企业家要善于通过授权激励员工奋进。20世纪80年代日本兴起企业文化热�
