管理七诫 作者:和仁 管家民-第70章
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各部门、车间的领导者得依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”检查过目。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年实行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
正像著名企业家尤金·克里夫所说的那样：“企业即人人才的选择与使用乃是企业的生存之本。”
这个道理谁都会说，然而要真正能够做到识才、爱才、用才，可就不是说一说这么容易了。它不但需要公司要有一种良好的重才风气，更需要公司有一整套完整的、系统的人才开发制度。
下列11条认识甚为简明，可供广大公司领导建立人才开发制度时参考：
第一条：
人才求职时，希望接待人员有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率。
第二条：
人才愿意接受因他有贡献价值而“欢迎”他去做的工作，而非因同情而给他一碗饭吃。
第三条：
人才喜欢简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么？如何去做？以及做到何种程度才算做好。
第四条：
人才乐意在他所尊敬、信任的人手底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人手底下做事。
第五条：
人才希望他的工作表现及贡献得到承认。
第六条：
人才喜欢感觉到他每日的工作对公司或同事有所帮助，当精神上感觉愈强时，愈不会计较物质上的报酬。
第七条：
人才希望因工作做得好而得到应有的薪赏报酬及职位升迁。
第八条：
人才愿意接受因工作特别努力及延长加班时间而得到的奖励，而不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇的大锅饭。
第九条：
人才乐意在大家所公认、口碑良好及公正的公司内工作。
第十条：
人才希望身心健康地工作下去，有寻求安全感的基本欲望，重视健康检查、安全措施、养老保险等福利待遇。
第十一条：
人才处于非被辞退不可的处境时，希望公司能真诚、庄重地跟他说明理由，而不是用欺骗的理由或随便给口头通知一声就算了事。
□引入健康的竞争机制
我们正处在一个充满竞争的时代，领导者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的或非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理制度，随时都有可能惨遭淘汰。
领导者应向员工说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。
心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50％或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力、没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。
美国企业管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定惟一的标准，二是没有理由追求更高的目标，三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。
当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，就是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。
竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛，服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正；要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而挫伤了员工的士气。如果优秀者受到揶揄，就是制定了竞争规则，也不足以使人信服。
竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。如企业竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。
凡是竞争激烈的地方，经常发生不正当竞争，如：不再对同事工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都成为水火不相容的“我们和你们”；采取损害公司整体利益的方法竞争等等，这些竞争势必会破坏团队精神。企业的成功依赖于全体员工的团结和目标的一致，而不正当的竞争足以毫不含糊地毁掉一个组织。
为了避免不正当竞争的弊端，首先要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的目标是团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；其次是创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；第三是对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；第四是创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的对抗情绪；最后是直接摊牌，立即召见相关方面把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。
不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响企业的发展。但竞争的好处是显而易见的，利大于弊，领导者还是大胆地鼓励竞争吧！只有平庸的人才害怕竞争。
□解雇不称职员工
1．解雇员工前领导要自省
炒人鱿鱼不是件愉快的事情，但有时候你不得不这么做。如果某个员工在一年内（最多两年）工作上都没有好的表现，你就必须承认当初对他的判断有错误。继续任用他，对那些收拾残局的人而言是不公平的，对他来说也是如此，因为，他或许比较适合其他的公司或行业。
在决定将某个员工炒鱿鱼之前，领导者应认真冷静地进行分析：
（1）该员工过去的记录如何？
（2）有足够的辞退证据或理由吗？
（3）是否已经给他改进的机会？
（4）是否给予过警告？
（5）在相似的例子中，采取过什么行动？
（6）这一行动会对本部门其他人产生什么影响？
（7）最后作决定前是否要征询一下别人的意见？
领导者若想企业有长远发展，还必须遵循一个原则：宁缺勿滥。
企业在快速成长期会增加辅助人才，如会计人员、资讯专家、设备人员等等来提供资讯，维持平衡。但是要记住，辅助人员很会自我膨胀，一不小心他们就会压倒前线打仗的人。而企业是靠一线人员去敲门造访、招揽生意、维持关系，他们应该获得领导者的支持。
身为领导者，你得退后一步，问问自己：企业里是前线部队在领先作战，还是后勤人员在发号施令？如果你觉得答案并不理想，那么，就应对后勤员工采取行动了。
2．选择有利的解雇时机
解雇员工的关键问题是选择好对领导者有利的时机。无论从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或企业的某项业务，在做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便最大限度地减少解雇他给企业带来的伤害。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，意味着你能控制住局面，减少给企业带来的危害。
在你准备时，或许你应及时通知客户，企业与某人之间有些矛盾，将会有另一位员工代替他的工作，并表示企业愿意与客户继续合作的愿望。另外在企业内部可派另一员工到其负责的部门工作，并委以重任；或让另一部门的经理同他的客户认识，并逐渐接手其业务。
3．解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子
想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对企业的忠诚度。此人对企业越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。你在辞退他之前，有义务首先把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对解雇有个适应过程。
4．为被炒者找条退路
有些人被解雇了，却根本不知道自己是被解雇的。你事先替他们在别的企业找好工作，让对方来聘请高明，他们以为自己是被挖墙角挖走的。
有些员工工作虽然诚实肯干，但是碍于自身文化水平较低、适应能力弱等原因，不太适应企业业务发展需要。如公关部的某员工对于结识发展新客户，开拓新市场有一定能力，但他在其他方面却毫无办法，并且常常会把事情弄得很糟。这要如何安排他为好，是解雇？或是降级使用？必须认真研究。常用的处理方法是，把他调到另一个适合他的工作岗位上去，或许到这个岗位，他会干得更好，关键是找到这个部门。
5．让员工提出辞职
对于想跳槽的员工，最好的办法是由他提出辞呈。让他体面地离开企业，总比你直接下逐客令要好。如在解雇他时，给他发放一定数额的离职费，并且给他在其他的企业找一个适合他做的工作。对你的所作所为，他会一辈子永记心中，不会到处对你说三道四，败坏你的名声。
其实安排某人主动提出辞职，并不是件复杂难做的事。但也不能太随便，应注意当时说话的场合和方式。最容易让人接受的是这样说：“鉴于我们企业业务的特殊性，我认为你在企业这样长期做下去，显然对你对企业都不太合适，企业已决定，你应离开企业另找工作。但是什么时候离开？怎样离开？还没有正式决定下来，请你先考虑一下，然后我们再商量。”
这样简单而直截了当的谈话，将会取得你预想的结果。
6．为后任者着想
唐太宗知道自己死期快到了，于是下定决心把贤臣李勣贬到偏远的地方，并且计划如果李勣不肯到地方上任就杀死他。但是李勣唯命是从，毫无怨言地接旨赴任就职。李勣就任以后，唐太宗告诉太子：“我把李勣贬到偏远边区，是因为他的才能卓越。你即帝位以后，要马上把他召回京里予以重用，这样他就会对你心存感激，成为忠心不二的股肱之臣。”
不久之后，唐太宗去世，唐高宗即位。他照着父王的话去做，立即召回李勣加以重用，果然如唐太宗所料，李勣为了感谢唐高宗的宏恩，尽忠职守。这可说是为后继者设想周到的爱心。
一个真正的领导者，会把企业可持�
