管理七诫 作者:和仁　管家民-第59章

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属或其妻子生病了要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷，不要认为是小事情，他可以坚持工作，你就不管不问。下属家庭遭受了不幸，要予以救济缓解其燃眉之急。如果你成为一个这样的企业领导，不仅受关心者本人会感激不尽，生死效力，还会感染所有的人。在下属遇到大灾大难时，作为一位领导，不仅自己要关心施爱，而且还要发动大家集体帮助，解除下属后顾之忧。这样做特别有利于集体的团结。

　　□让员工快乐工作

　　最佳的工作效率来自于高涨的工作热情，我们很难想像，一个对工作兴趣淡薄的人会全心地投入工作，取得很好的工作效果。兴致勃勃会让人更好地发挥想像力和创造力，在短时间内取得惊人的成绩。但是，要使员工永葆工作的激情谈何容易？工作就像一场“马拉松”，参加过长跑运动的人都知道，“极限”是否能成功突破对于长跑十分关键，在每一米的角逐中，人的体力与耐力在不断地消耗，在中途某一段就到达“极限”值，如果没有突破就会功败垂成。员工在长期平淡无奇的工作中如果产生厌职情绪，根源可能就在于我们的管理机制与管理方法出了问题。

　　1．变领导为引导

　　不可否认，“撞钟和尚”是由强迫员工干他不愿干的事造成的。长期以来，有不少领导者都是以命令的方式来强迫员工做这做那，结果并不理想，这也极大地妨碍了员工自己的发展。让我们看看下面的案例：

　　某服装厂绩效很差，虽然按件计酬，产量望洋兴叹无法提高，经理尝试用威胁、强迫的方式要求员工，仍然无效。该厂请了一位专家来处理这个问题，专家将员工分两组：告诉第一组员工，如果他们的产量达不到要求会被开除；告诉第二组员工，他们的工作有问题，他要求每个人帮厂子找出问题在哪里。结果第一组的产量不断下降，压力升高时，有的员工干脆辞职不干了；第二组员工的士气却很快提高，他们依照自己的方式去做，担负起增加产量的全部责任。由于齐心协力，经常有创见，单单第一个月，产量就提高了20％。这种效果完全是诱导造成的。强迫没能使员工提高业绩，相反，诱导却有效地激励了员工，提高了业绩。

　　领导与引导是不同的，领导无疑含有命令的成分多一些，而引导包含的命令成分要少得多。将领导变为引导是企业领导者灵活运用激励原则的高超表现，在企业员工中能够取得意想不到的激励效果。领导转化为引导，对领导者有着较高的要求，首先领导者要有非凡的智慧，能洞察企业运动的实质，不靠产品，而靠员工。激励员工是他应做的事。其次，领导者要做出表率，领导者对于自己的诺言，要言必信，行必果。只有领导者以身作则，言行一致。员工才会心悦诚服地接受领导，跟着积极行动起来。最后，领导者不能单凭自己的职务、权力和形式上的地位尊严去建立威信，而是要靠对员工的信任和指导去建立威信，要相信自己的下属员工是有工作积极性的，有提高自己的能力、承担更大责任的愿望。

　　2．将单调的工作变得有趣

　　变化繁多的游戏总是比单纯游戏来得有趣。同样的道理，倘若某个人对工作有兴趣，再加上工作本身富于变化，那做起事来便会着迷，更愿意从事复杂、困难之事。当事人之所以斗志高昂，那是因为工作迎合了他的兴趣，可使人充分发挥自己能力的缘故。领导者要想有效地激励员工，就要做到以下几点：

　　改变工作内容。如检查工作每半天或一天交换一次，即可发生变化；

　　改变作业气氛。如经常更改作业台位置，工作场所或房间格局，使工作环境焕然一新；

　　请一人经办两件或三件工作；

　　另外添加一项工作。如本来从事加工的工人，可加给他一份质量预检等工作；

　　将工作分成几段。一个人若自始至终地做同样的工作，就容易拖拖拉拉。每天如此，就会显得工作气氛不正常，故需在短时间内将容易完成的小目标一个个分开，如此就容易让人产生成就感，也就不会对工作产生逆反心理；

　　全自动操作的机械作业，可以找一部分人以人工操作代替；

　　工作时提供喝上午茶的时间，以增加一点乐趣，让员工暂离单调的工作歇一会儿。

　　3．指导员工由“厌业”到“乐业”

　　领导者应指导员工如何改变环境使工作变更有兴趣。

　　改变对工作的看法。如果觉得工作单调，就会愈加觉得工作乏味。比如，我们如果看到一张支票，不妨想像这笔钱将有何用途，这笔钱又来自何方。经过这一番有趣的思考后，便可以了解到公司的财务概况，看到一个零件，你倘若能联想到该零件可能在何处制造、用途何在、有何特征、同样的产品别家公司有否制造，如此一考虑再经过求证，你就能了解同行分布、公司概况，趣味无穷。

　　专心工作。不管多单纯的工作。都不可能毫无变化，今日工作不可能与昨日完全相同，或许材料有好、坏之分，或许做法稍有不同，这点许多人都容易忽略。倘能注意此点，昔日未发现的今后或许可发觉，也了解到工作方法并非仅限于一种，也可考虑以种种方法来尝试。

　　分析工作。若自觉工作单纯，不妨将其过程分析看看如何能追求到更高境界。经过分析后，你会得知无论多简单的工作也必须由多种要素构成，也会不同的对这种复杂性大感惊叹。我们就以“拿东西”为例吧，必先伸手寻找，经过选择，拾起，最后紧握手中。这样简单的行为必须由如此多的动作拼成，其实这并不单纯，再分析出如何把握更省力、更牢固，则会更有趣。将这种观念应用到工作上，任何事物先经过分析，最后必可得到改善的启示。

　　不管领导者使用何种方法，要使单纯的作业有所变化并非易事，应尽量让员工们加以思考，或给他们创造出一个竞争对手，这样才能更好地激励起员工的干劲。

　　4．帮助他们完成任务

　　单纯的管理再也不管用了。因为世界变化太快、越来越不可捉摸，绝非这种死板方式能应付的。现在需要的管理方式远比过去的要高新得多，那就是领导力。领导力是帮助他人完成他能力所及的事，描绘出未来的远景，鼓励、教导他人，并能建立与维持成功的人际关系的能力。

　　哈佛大学商学院教授约翰·奎许说道：“在过去商业环境相当稳定的时代，单凭管理能力就足以应付了。可是，当商业环境如此多变，每个人所需要的应变能力远超过想像。这个时代需要更多的是领导能力，而非仅管理能力。”

　　汤普生微电子公司负责人表示：“变动己然发生，我对于各部门的准备状况却毫无把握。’经理‘这样的职务大概保留不了多久，’领导‘的观念也有重新界定的必要。所有的公司都无一幸免必须经过这次阵痛。许多公司在为提高产能勉力紧缩的当儿，都深切体会到协调的能力是最举足轻重的。良好的人际关系、沟通的能力、现场指导、身体力行、组成团队在需要更优秀的领导人。”

　　5．为员工消除不安因素

　　工作中时常会出现一些因素，使你的下属员工感到无法安宁，如果这些情况是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他们的不安。

　　我们先把员工分成四种形态，再依次分析：

　　（1）稳定型。认为工作既能胜任又感觉愉快，而且工作环境也良好，自然身安心乐，称之为稳定型。这一形态的员工，大多会稳定下来，不容易见异思迁。

　　（2）矛盾型。认为工作既能胜任又感觉愉快，而工作环境则可能会有很多不如意的地方，此时去留参半，出现矛盾心理，时常犹豫不决。

　　（3）游离型。认为工作环境相当良好，不过工作不能胜任。遇到有更合适的工作机会，就可能离职而去。

　　（3）滚石型。工作既不胜任又不愉快，对工作环境也有诸多不满。在这种情况下，实在很难安心工作，以致骑驴找驴，一有机会便准备跳槽。

　　矛盾型的员工觉得工作相当理想，辞掉十分可惜。但是在工作环境方面，则可能有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”这时候我们应该区别员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的采取个别解决，集体的则由公司统一予以改善。

　　消除工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布解决问题的时间表；暂时不可能解决的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一加以改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消除不安的感觉，使自己改变心态，从矛盾型转为稳定型，从而安心工作了。

　　游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜难以胜任，当然谈不上愉快。

　　工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及对工作的满足感。员工的个别差异，正是领导分派工作时必须考虑的要素。员工的特点应该适合工作的特性，例如增长需求较高的员工，可给予安排比较复杂的工作；而增长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。

　　实施在职训练是使员工由不胜任转为胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮换，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。

　　滚石型的员工因为工作与工作环境都不合适，因而身不安、心不悦。这种心态如果不想法改变，就会造成不做事、光捣蛋的“老鼠屎”，令人头痛不己。

　　人力资源部门最好和他谈谈，但不可直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。先说他似乎和现在的领导没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘分的领导，如果没有歧义，便调个部门试试；若是不愿意接受，也让他有自知之明，并不是人家都欢迎他。调职之后倘若有所改变，等于救活一个人；没有改变，则问问他的想法，自愿离职最好，不能自愿离职，人事部门可以正面劝导其离职另谋他就。

　　□以人为本，留住人才

　　以人为本的企业文化正在成为许多企业塑造他们的企业文化的目标，但事实上，要真正做到以人为本，并不是轻而易举的事情，它包括对员工真正的关心和尊重，平等地对待公司中的每一个人。让每个员工都感到命运掌握在自己的手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，而由此激发出的劳动热情将是无穷无尽的。

　　惠普很早就已经开始实践“以人为本”的企业文化。早在20世纪40年代，公司的两位创始人休利特和帕卡德就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人”的公司。在当时那个电子工业还完全依赖政府支持的年代，这种提法