管理七诫 作者:和仁 管家民-第48章
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塞创造性人才的发现和限制创造性人才能力的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化；另一方面又需要打破传统，推动变化。
慧眼识英雄。企业领导者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，但我们必须更加关注于内部。
分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会因企业现有的环境履行而失去价值。因此，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。
领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
□招人要适应公司长期发展
当一个公司已经走过创办阶段，进入发展时期时，其招募人才已不再只是为了填补空缺，而是为了适应公司快速发展所面临的新的任务和新的压力，因此招募新人是件关乎公司长远发展的大事。
光看人才的才能是不够的，必须要根据公司发展的需要精心挑选应征者，要使应征者的才能和潜力适应公司发展的需要，惟有让人才领导公司的未来发展。而只有公司的领导人才，才是一个公司发展的良好保证。
今日的戴尔公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．59亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，戴尔公司在1997年收益净资产即达9亿美元，公司的规模每两年就翻一番。如此惊人的发展速度，能不能找到适当的人才并聘用之，就成了决定公司生死存亡的大事。
戴尔公司在招募人员时，会考虑到长期的发展。戴尔公司不再只是把他们带进公司做一份差事，而是邀请他们参与公司的成长。如果双方速配成功，随着戴尔公司进行细分化，或调整各营运项目在公司所占的重心，他们的工作将可能屡有变动。招募的人员如果有足以超越目前定位的潜力，公司便具有了可以保持组织发展的额外的能力。这在公司面临下一次成长，或下一次竞争的挑战时，将格外重要。
戴尔公司定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分。这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。该如何在今日的应征者当中，找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本领、并且随时愿意学习新事物的人。在戴尔公司成功的要素当中，很重要的一环，即是挑战传统智慧，所以戴尔公司会征求具有开放态度和能提问思考的人。公司也希望找到经验与智慧均衡发展、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热衷于从不同角度看待问题和情况、进而提出极具新意的解决办法的人。
在发展初期，戴尔公司还处在风险颇高的阶段，它就开始甄选具有高度冒险性格而变通能力又强的人。在财务、制造、信息技术等方面，延聘专业人士负责，在其他领域的人事聘用上，有比较自由的空间。公司总裁迈克尔·戴尔坐在地板上筛选叠好的履历表，像是在发扑克牌，心里想着：“也许这个人适合这个工作，而那个则适合另一个工作。”还好，当时有很多优秀人才在找工作。戴尔公司从地区性的公司和竞争者手上挖了许多人来，同时，他们更特别留意那些想在本地工作的德克萨斯大学毕业生。戴尔坚信如果聘用了好的人员，他们在有所作为后就会带进更多优秀的人才。
1986年，戴尔聘请沃克担任公司总经理，此举成为了公司的转折点。沃克是个大胆的资本家，身兼其他几个公司的高级执行主管，他是戴尔公司有史以来延聘的第一个重要管理阶层人士。戴尔公司在以超快速度成长的时期，迫切需要资金。沃克上任后先做了几件事，其一就是打电话给他在德克萨斯州商业银行的老朋友，他说：“我现在在一家很不错的公司，你一定要贷款给我们。”在18个小时之内，戴尔公司就拿到了很像样的信用记录。1988年公司股票公开上市，沃克对于董事会的形成奉献良多。
在考虑理想的董事名单时，迈克尔·戴尔想到了两个人：科兹梅斯基和英曼。这两个人都住在奥斯汀，都了解电脑产业，并都有很显赫的背景。科兹梅斯基是“泰勒戴恩电讯”的创始人之一，也是德克萨斯大学商学院的院长；英曼则是一家名为“威马克系统”的军事公司的董事长兼总裁，在联邦政府中有很广泛的人际关系。沃克和戴尔分头说服他们。他俩听取了戴尔公司目前的成绩之后，欣然同意加入董事会。这两人的加入大幅提升了戴尔公司的声誉。
戴尔公司在创立时根本就没有强势的董事会。作为董事会的元老，科兹梅斯基和英曼提出多项明智的建议和非常有价值的意见，造就了现在的戴尔公司，使公司以史无前例的速度成长时仍能一直保持挑战者的精神。
□要能力还是要忠诚
许多领导靠自己的聪明和艰苦奋斗，创立了自己的企业，他们深知自己的成就来之不易，为了保护自己的事业，他们往往不信任外人，由自己的妻子、儿女或其他亲属来担任企业的要职，殊不知，这样做具有很大的危险性。
一个成功的企业，往往都是要有几个精英的。面对一个个资本家的神话，领导者们更是不遗余力的招来最好的工程师、会计师、销售经理。可往往是好景不长，他们不是纷纷跳槽，就是各自为业，独树旗帜。
一个成功的企业，往往也都是要有几个忠实者的，可太多的实践已证明，忠实的人可以帮助你守住钱袋，却没办法帮你将钱袋迅速装满。从公司经营的角度来看，只有忠诚是不够的，只有能胜任工作的人，才能为公司带来利润，才能使公司得以发展。关键的问题是如何把各种类型的人都很好地组合在一起，并使之发挥最大效力，这也是当领导的一项重要工作。
领导者的用人之道，最佳的选择当然是找那些既忠实又富有能力的人。可事实上，这种人少之甚少，难以寻觅。
最可行而又最贴近实际的办法是，按照人员的不同使用目的而有所侧重地加以取舍。某些岗位必须依赖于员工的创造力，能力则当居首位；某些岗位则必须要求忠诚，能力则可退居次位。例如：必须要求忠诚的岗位是会计、出纳、财产保管员、保安人员，必须看重能力的岗位是营销人员、采购人员、公关企划人员、产品开发人员。
用人原则上，我们强调在忠诚与能力二者中择其一，同时也并不彼此排斥。一个很鲜明的例子：出纳人员要经手企业的大部分资金往来项目，不忠实于领导就会出大问题，忠诚当为首选条件。而同时必要的能力也是需要的。在一些中小企业常常可以看到这种现象：重要的职位都由领导的亲戚把持着，而这些所谓忠诚的亲戚，常常是没能力、根本干不了工作的人。这种现象的影响是很大的，它不仅延误工作，还会打消其他员工的积极性。
可问题常常存在于缺乏客观的衡量标准来判断人员的忠诚与能力。忠诚与能力本身都是抽象的东西，领导常常凭借个人的直觉加以判断，其结果往往与实际相去甚远。
较为理想的办法是：用相应的条件约束员工，使之形式上是有能力或是忠诚的。换言之，在这种约束条件下，员工在任何人看来都会是忠诚的或有能力的。
如果你想招一名绝对忠实的出纳人员，在面对众多应聘者，往往难于判断他们的忠诚与否。较妥的办法是设立一些客观条件来加以要求。比如一名忠实的出纳人员应具备如下几条：要有本地户口，能够提供固定居住地证明，提供父母及近亲属的居住地及联系方式，提供以前良好职业的证明。
当然，具备了以上几条也不一定能够证明该员工是忠诚的，但起码可作为领导评价的一个标准。
换一个角度来看，突出能力的岗位，领导也必须采用一定措施来加以限制；不然，这种能力任其发挥，倒霉的只有领导。最典型的例子是采购员的回扣。
对于能力与忠诚的取舍，是每一个人力经理在招聘员工时必须考虑清楚的问题，不要妄想你既能求得能力又能求得忠诚，你必须在二者中做出选择。
□如何选用各类专职人员
1．如何选用秘书
大多数单位的总经理，其身边都有自己的秘书。可以说，作为一个总经理，他在工作中最亲密的战友莫过于他的秘书了。他的最得力的助手也非秘书莫属。
一个秘书选择得好坏与否，与一个总经理的作为和整个单位的振兴与否有很大的关联。所以，在选择秘书的问题上，不得不以更谨慎的态度为之。
选择秘书时，一般应该由总经理亲自进行。下属或许能做好这个工作，但终究没有太大的把握。事实上，一个英明的总经理不会因为自己抽不出时间，而放弃亲自对秘书考察的机会。
选择的秘书得当，可以给总经理很大的帮助，有利于成就他的一番事业；若选择不当，不但于事业不利，甚至会影响到其他方面。
那么，在选择秘书时，应该注意哪些方面的问题呢？答案有许多，但最主要和最基本的不外乎以下这些：
（1）外表太出众的秘书一般不适合选用
有许多低素质的上司往往在秘书的相貌上给予过多的考究。他（她）们见到外表出众的人，不管才能如何，都要收至门下作为自己的秘书，整日神采奕奕，自感在帅哥靓女的辉映下容光焕发。殊不知，天长日久，难以自持，不知不觉，对秘书产生某种爱慕之情，直至影响自己的工作和事业，甚至毁坏了美好的家庭。而秘书自己尤其是女秘书，由于男领导的爱慕，加上公司内其他人疯狂的追逐，工作难免分心。这样一来，一个好端端的公司也会弄得江河日下，最终倒闭。
（2）已婚的女士一般不适合选用
由于这种人有夫有家也有孩子，吃穿住行，柴米油盐都是她每天要操心的事。今天惦记丈夫会不会去另觅新欢，明天挂念孩子在学校里的成绩怎么比不上人家；下班时间未到，心里就盘算着回家时顺便买一点什么东西，或许担心下班晚了，家里无人做饭，孩子肚子闹饥荒……总之，大部分已婚女士的精力难以全部集中到工作上去。因此，在选秘书时，最好不要选用已婚的女士。
（3）性格不好的人不该选用
秘书是总经理接触最多的人，秘书脾气不好，将
