管理七诫 作者:和仁 管家民-第38章
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罚钡剿晒蚴О埽缓蠡氐礁髯栽鹊母谖簧希绦阈虏返目ⅰＣ磕辏�3M公司都会把“进步奖”授予那些新产品开发后3年内在美国销售量达200多万美元，或者在全世界销售达400万的冒险队。
3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作是创造和革新的正常组成部分。事实上，它的哲学似乎成了“如果你不犯错，你可能不在做任何事情。”但正如后来的事实所表明的，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事。这个化学家偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上。几天之后，她注意到溅上化学混合物的鞋面部分不会变脏。该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgrad）织物保护剂。
还有一个是关于3M公司科学家斯宾赛·西尔维的故事。西尔维想开发一种超强黏剂，但是他研制出的黏剂却不很黏。他把这种显然没什么用处的黏剂给其他的3M公司科学家，看看他们能找到什么办法来使用它。过了几年，一直没有进展。接着，3M公司另一个科学家阿瑟·弗赖伊遇到了一个问题，因此也就有了一个主意。弗赖伊博士是当地教堂的唱诗班成员，他发现很难在赞美诗集中做记号，因为他夹的小纸条经常掉出来。他在一张纸片上试着涂了点西尔维博士的弱黏胶。结果这张纸条很好地粘上了，并且后来撕下时也没有弄坏赞美诗集。于是便诞生了3M公司的可粘便条纸，该产品现已成为全世界办公设备畅销产品之一。
1．让员工了解自己的企业
让员工了解企业，是鼓励员工创新的首要前提。虽然员工一直在企业中工作，对自己的工作环境和工作任务非常熟悉，但对企业的经营战略和发展规划却不一定十分熟悉。由于企业和外界环境在不断地发生变化，企业的战略及规划也要根据环境的变化而变化，如果不将这些变化的信息及时地传达给员工，员工就会慢慢地落后于公司的发展。
2．区分创新意识和创新内容
员工的创新型建议，有90％是不切合实际的。实际上不光员工如此，经营者的创新想法同样也有90％是不切合实际的。理解了这一点，经营者就没有必要抱怨员工的创新不切合实际了。之所以要保护员工的创新，是因为剩下的10％（甚至更少）的创新火花就足以让企业保持发展的活力了。
3．客观评价员工创新活动
对员工创新型建议进行实事求是地评价，体现着对员工的尊重。这种尊重本身就表示了对员工创新活动的支持。要避免走入另一个极端：即过分担心打击员工创新的积极性，而对一些自己并不十分认同的建议大加赞赏，结果员工信心十足地去实施，但后果却并不好，或者得不到进一步的人力、物力支持，使员工有种被愚弄的感觉。
4．鼓励工作以外的创新
员工所提的创新型建议并不一定仅局限于自己的工作职责之内，实际上每一个员工都有跨越自己工作限制、了解其他领域的愿望。在员工完成本员工作的前提下，应允许员工做一些他们自己感兴趣的事情。员工对其他工作提出的创新型建议，由于考虑问题所处的角度不同，可能会给公司带来意想不到的收获。员工提出本员工作以外的创意，也体现了员工对公司的关心。
□新老员工搭配的奥秘
1．优化年龄结构
有的企业管理层要么全是老的，要么全是年轻的，成员之间几乎没有年龄差异，因此，在需要更替时，不得不“一锅端”，工作前后无法衔接，出现周期性间断，使管理层工作效能受到很大影响。
一般而言，年龄大的员工具有经验丰富、稳重老练、事业心强的特点，但缺乏创新精神，守业心理较浓厚，容易犯经验主义的错误；年纪轻的精力充沛，思想敏锐，勇于探索创新，但易犯冷热病。假如管理层是同一年龄层次，就很难做到“内阁”的交替与合作，做不到高效能的管理，因此，必须有一个梯形的年龄结构。因此，应由老年、中年和青年这三部分人组成一个具有合理比例的充满希望的混合体，这样才能发挥最佳效能。既可以使“老中青”在经验和智能方面的不足得到互补，又可以使“内阁”保持旺盛的生机，相对稳定并有利于工作的自然交替。
2．善用年轻人
企业招聘人员很重要的一条是要注明年龄界限。有许多企业总经理对年轻人往往采取敬而远之的态度，用“需××年工作经验”加以限制。但是，不欢迎年轻人，不愿意充分发挥年轻人的作用，对一个企业来说，并不是什么好事。年轻人有非常敏锐的感觉，他们能很快接受新知识、新技术，具有很大的潜能。他们往往是企业保持活力的中坚。年轻人过少，就会使企业气氛过于沉闷，趋于没落。
企业领导者应当加入年轻人的圈子，融入到他们思想、行动之中，积极管理、放心使用年轻人。首先，应当懂得尊重年轻人。一方面，年轻人带来了新的知识和思想，虽然有的当前用不上，但也不能弃而不用。领导者要开动脑筋来分析年轻人的特长，将其放在适当的工作岗位上，充分发挥其才能。另一方面，年轻人天生具有不轻易承认权威的倾向，如果领导者不主动接触他们，则上下难以沟通，以致产生隔阂。最后，还应尽量多听取年轻人的意见、观点，不能随便加以排斥。对其提出的意见、建议，要认真加以分析，挑选有用的、合理的予以采纳，并给予适当的奖励。
3．善用老员工
大多数公司喜欢选用年轻员工工作，忽视了中老年下属的优点。有些领导者甚至刻意忽视这类下属，刁难他们，让其自动辞职，这是目光短浅的突出表现。
中老年下属是可以有更大作用的，其优点和潜质是否能尽为所用，取决于领导者管理能力的高低。
一个员工在一个行业里工作多年，必然会对该行业有很多见解，但由于年纪大了，或者在同一地方工作长了，缺乏了新鲜感，冲劲和斗志也会因此而减退，工作起来往往效率较低。领导者应善于借助一些机会或场合，当众称赞这些员工，另一方面，也要私下向其提出公司的要求，鼓励他们更上一层楼。
中老年下属的经验，是年轻下属所没有的。凭着丰富的工作经验，可避免走弯路和犯不必要的错误，从而省时省力。因此除了在言语上称赞和鼓励外，更应留意提供其施展才华的机会，使他们能最大限度地发挥他们的经验和知识特长。
□积极有效沟通的技巧
团队管理的主要职责是管人、理事、领导和协调，贯穿所有职能的核心技能便是沟通。作为领导者大多对自己的沟通能力感觉良好。然而，这仅仅是自我感觉而已，或许我们都遇到过与同事产生意见分歧时，难于达成共识的情况；指令下达后，执行起来就走样的局面；更多的时候是自己忙得晕头转向，而员工却无所事事；遇到对员工不满的时候情况就更糟，要么大发雷霆，要么干脆冷处理。这些都是因沟通能力欠佳所致。
1．摆正心态
沟通最首要的是心态问题，必须明确沟通的目的和预期的结果。明白沟通是为了达成共识，形成一加一大于二的局面，不是为了说服谁，更不是为了展示自己的才华与见识。所以，沟通时应本着解决问题的心态。这是一种境界，是一种修炼，只有不断地反思、不断地修正，才能达成目的。
2．自信的态度
成功的领导者不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为少见。他们对自己了解得相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，所以说有自信的人常常是最会沟通的人。
3．设身处地
领导者在下达一个指令、研讨一个问题、交流一个观点的时候，应更多地从员工、同事的角度考虑问题，多想一想对方的想法和感触，学会站在对方的角度考虑问题。不同成长经历、不同职业背景的人，看问题的角度自然不同。作为领导者，要珍视彼此的差异，在差异中求得共同发展。
4．适当地提示对方
产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示可使对方信守承诺；若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。
5．有效地直接告诉对方
一位知名的谈判专家与别人分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈场合中，时常会以’我觉得‘（说出自己的感受）、’我希望‘（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为满意。”其实，这种行为就是直言不讳地告诉对方我们的要求与感受。领导者若能有效地直接告诉员工你想要表达的思想，将有助于建立良好的上下级关系。但要切记“三不谈”：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。
6．善用询问与倾听
询问与倾听的行为是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方退缩、默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。
一个人的成功，20％靠专业知识，40％靠人际关系，另外40％需要观察力的帮助。因此，为了提升领导者的管理水平并获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与员工接触沟通。只有这样，才有可能使你的管理事业卓有成效。
第七章有效激励鼓舞团队士气
□只有深入了解才能有效激励
要激励团队成员，就得了解是什么驱使和激发他们做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，真正关心和尊重他们。只有这样，才能使激励发挥出更加巨大的功效。具体来说，应做好如下方面：
1．了解员工的个人需要
“如今，我们面对的员工有各自不同的需求，如单身母亲、双员工夫妇、残疾人等等。”格拉曼说。如果了解员工的需要并设法满足他们，就会大大调动员工的积极性，如在公司内安排小孩日托、采用弹性作息制度以及为残疾人安装特殊设备等等。
2．为员工出色完成工作提供信息
目标明确之后，经理就可以为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门的部门完成的工作及员工个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使员工感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束时，也应该源源不断地提供给他们。
3．有定期的反馈
提供信息交流之后，经理们必须有定期的反馈。正如《一分钟经理》一书作者布兰加所强调的那样：“反馈十分重要，简直是冠军的早餐。”
4．听取员
