管理七诫 作者:和仁　管家民-第3章

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　　但是，怎样才能创建一种服务文化，并且在这种文化中，每个人都遵循同样的道德准则呢？领导者可以制订规章制度，但是，假如他自己不遵守，这些规章就会形同虚设。人们会时时留意上司怎么做，如果上司不身体力行，这些规章制度就绝不会有约束力。

　　紫星服务公司的共同宗旨通过其公司的领导者威廉·汉克斯的个人信仰而得到加强。领导者必须随时准备为别人服务，他必须心甘情愿地做他要求别人干的事。讲话之前要倾听别人的意见，学习别人的长处。领导者做给予者，不要做索取者，要为别人树立行为典范。汉克斯是怎样做到这一点的呢？部分原因是他吸收利用了从他前任那里学到的东西。他把他的前任连同他们妻子的照片一直挂在公司的墙壁上。

　　“但是坦率地讲，我之所以这样做的根本原因是由于上帝的缘故”，汉克斯说。“我相信这样一个基本道理，即每个人都是按照上帝的形象创造的，不管其地位、智力、性别、宗教信仰、种族和教育程度如何，都有他的尊严和价值。因此，我深信，某些人为了得到好处而牺牲别人的利益是不对的。只有为别人服务，帮助别人才是正确的。”这些观点被纳入紫星服务公司的信条，“为您服务”这几个字在这个公司随处可见。

　　这种崇尚服务的精神是树立共同价值观的基础。基于此，汉克斯和他的高级管理人员一道兢兢业业地工作，以使这些信念制度化。他们决心把公司的大目标当作基础，在这个基础上，其他所有方面，像经营策略、产品种类、方针、计划、运作和宣传都得到发展。

　　如果一个单位的制度和相互间关系削弱了这个单位的目标，与目标产生了冲突，人们就会大失所望，就会情绪不振。然而，如果把目标巧妙地融入单位的组织结构中去，那么，它就会大放异彩，成为指路明灯。

　　汉克斯曾接到过一个负责一家银行维修工作的部门经理的电话，电话中说他的上司，也是紫星公司的雇员，在员工名单上做了手脚，伪造了3个空头员工名额，并把这3个不存在的员工的工资装进了自己的腰包。那位上司让这位经理不要声张，但是这位经理就是不愿在那种环境中工作，于是就非常失望地回家了，并给汉克斯打了电话。汉克斯立即解雇了这个雇员的上司，并请回了这个经理，让他取代他上司的职位。

　　□员工应了解企业的经营观念

　　经营观念在松下幸之助的心目中被诠释为“从事经营的目的和经营者的使命感”。这种观念将经营这种行为从简单的赚钱活动带到了一个全新的境界，即为了某个理想的信仰而经营。松下说：“在事业经营中的诸种因素都很重要，如技术力量、销售能力、资金作用以及人员等等。但最根本，最重要的乃是正确的经营观念。”只有以经营观念为基础，人员、技术、资金才能真正地发挥效力。从另一个方面讲，企业有了正确的经营观念，也就易于从中产生出这些人员、技术、资金等等。

　　如果你还不十分理解经营观念的真正含义，就请看下面这个例子：某市新近落成了一座图书馆，各种设备都十分现代化。宽敞的大厅，舒适的坐椅，管理员们坐在电子屏幕前面实现对全馆图书的管理。和其他工作比起来，这里薪金高、工作量小、环境又舒适，实在没有什么再值得挑剔的了。初来这里的管理员们也确实为此而自豪了一阵，可没过多久，他们的抱怨就开始了，最后他们竟开始要求周末放假，尽管他们知道那是读者们借书的高峰期……

　　在这个例子中，那些聘来的管理员们显然不清楚他们的经营理念是什么。实际上他们作为图书馆的一员，本应该是以为读者服务为宗旨，而现在，他们的思想中并不存在着所谓经营理念，所以他们并不知道自己为什么而工作。

　　有时候有些人会认为经营理念是很空虚的东西，而实际上，经营理念落实在行动中应该是很具体的，当每一位员工在进行工作的时候，应该十分清楚地意识到他们的产品是作为社会总产品的一部分。为社会中的其他人承担义务的时候，实际上经营的理念就会深入到他们的心中。

　　应该清楚地理解经营理念的重要性。“赚钱是企业的使命，商人的目的就是赢利”。但同时“担负起贡献社会的责任是企业的第一使命”。这样看来，企业的经营应该也包括为社会培养可以回报于它的人的责任。当制药厂的工人认识到他们治病救人的社会义务时，当汽车厂的工人认识到他们肩负着他人生命安全的重任时，当你的员工们认识到他们的工作对于国家和社会的责任时，他们怎么不会由然而生一种责任感和自豪感？他们怎么会不更加努力地工作呢？

　　一般说来，越是资格老的员工越是更深刻地理解企业的经营理念当然是在一个经营的不是很失败的企业中。长时间尽心竭力地为公司工作，会使他们渐渐被一些薪水以外的东西所吸引。他们很清楚他们为什么而工作，他们的工作对于整个社会意味着什么，这是老员工的优势之一。与之相反，新来的员工往往会显得浮躁心急一些，他们更注重的是个人收入、升职的情况以及一些很“实际的东西”，当工作成果不能够满足他们的个人欲望时，就容易做出一些极端的举动。也许你会认为他们实在肤浅，可是谁在青年时代都会有不成熟的做法。所以，耐心有效地引导他们树立正确的经营理念，是企业为社会应尽的义务，也是一位主管必须要做的工作。

　　有一点需要注意的是，不要将企业文化过于形式化，像有些公司为了显示自己的精神风貌，每天早上让员工们在大门口做早操，实在是没有必要。正确经营观念的培训必须出自于主管者对于经营观念和企业文化的深刻理解，而不是模仿。帮助员工们树立良好健康的经营观念决非一朝一夕就可以办到，这需要一个长期的过程。现代中国的企业中，有一些远见卓识的经营者已越来越深刻地意识到了企业文化的重要性。像青岛海尔、四川长虹都树立了良好的企业文化，并使之充分应用于企业经营管理、员工实际工作中，最终取得了极佳的效果。

　　□让员工了解你的期望

　　作为领导，你的期望对员工的积极程度有很重要的影响。员工需要知道你脑子里在想些什么，以及你对他们的期望值。

　　期望并不单纯地指完成重大工作目标，它和每天的日常工作也有很大关系。负责的领导期望他的员工准时上下班，开会准时到场，按讲好的时间到达，不让别人久等；期望他们的员工回复电话、回复信函，并信守诺言；期望员工彬彬有礼，并证实他们尊重每一个人；期望自己的员工在善于聆听的同时要勇于表述，做到公开和诚实。

　　这些期望其实都是常理。也就是说，没必要把它们都写下来，变成官僚程序，但每个人的脑子里必须清晰地了解这些期望。如果不澄清，标准就会被侵蚀，就会出现无组织的混乱状况。

　　期望还包括明确工作目标和目的。每一名员工都想了解领导对他的工作期望。可是，在这方面，仅对工作性质的描述几乎不起作用。最重要的期望要集中在一个人在工作中必须完成什么。一名出色的领导会期望他的员工自己来决定完成这一目标的最佳方式。

　　作为一名领导，如果你没能明确你的期望或没能与员工达成一致，就会产生不好的反映。员工们会认为你软弱、没主意、立场不坚定、糊涂而且困惑不解。相反，如果明确期望，你就会提高自己的信任度并受到尊敬。这一过程可以非正式地运作，但必须通过自己的行为建立并巩固起来。开始时，你可以假设一个高的标准，当员工们没有达到这个标准时，你的回答应该是有助益的、有建设性的，他们很快就会明白你期望他们怎样做。

　　我们必须明白明确期望的重要性。没有明确的期望，员工们就会不理解工作中努力的方向，就会没有确定感，就会变得心理脆弱，经受不住挫折。

　　员工对领导的期望很多，同样领导也期望员工们能为自己做更多的工作。为了适应环境，战胜竞争对手，你必须尽可能从员工那里获得更多的东西。因为你的客户向你索取的只会越来越多，如果你不能满足他们，他们将会寻找其他可以满足他们的人。

　　你的高期望应涉及员工工作的各个方面。他们的工作时间应至少与所要求的时间相同；在工作时间内应全力以赴，甚至做得更多；你不在时担负起更多的责任与义务，工作积极主动。

　　另外，你应该期盼他们言行一致，表里如一；对所有人有庄重、客气的态度；将客户的要求放在第一位，乐于为客户服务并使他们满意，甚至将服务于客户作为乐趣；节约公司财力；当你有错误时向你指正，并且尽全力支持你的工作。

　　这些都是你所期望的。但你同时必须要明白你的员工希望从你身上得到什么。领导与员工之间都希望从对方那里得到东西。

　　有时，你的员工无法达到你所期望的程度，或许你也无法达到员工的期望，但是不要紧，在现实的生活中，我们不会永远成功。有成功就会有失败，任何体育冠军也不能保证会赢得每场比赛，再好的球队也有失败的时候。

　　所以，当你期望的太多而得到的很少时，不要抱怨，应该抓住机会学习。有时，失败会推动他们更上一层楼，使他们有了进步。关键是要接受失败的教训，而不能自欺欺人地说你已经成功。

　　在你和员工之间，最重要的是在期望对方做出所有努力之前，应对自身要求更多，当你促使自己按既定的方向努力时，你将发现员工都跟随着你。

　　□制定目标为员工指明方向

　　企业设置目标要适时、合理、可行，并且与员工的切身利益紧密相关，这将成为能否有效激励员工为你打拼的关键。因此，如何正确设立目标是利用目标激励员工的关键。为了使目标的设立与管理更为科学、合理，领导者应遵循以下几条原则：

　　1．目标设置要具体明确

　　设立目标的目的是为了使所有人的行动能够尽量统一，让大家具有共同的方向，从而使行动的效果达到最大化。这就必然要求目标设置的明确。如果目标不明确，很容易造成对目标的理解产生分歧，从而影响目标执行的效果。

　　目标的目的性就是指能精确观察和测量的程度。大量的研究结果都证明：具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或目标产生更高的绩效。例如，在制定每月要达到的销售目标时，用具体的数字往往比含糊其辞的“尽最大努力”、“争取有所提高”等要有效得多。

　　2．目标设置要协调一致

　　要通过目标设置来激励员工为你打拼，归根结底是要让个人目标与组织目标一致。组织的目标与个人的目标可能是平衡一致的，但大多数情况下二者会发生偏向，这种偏向会导致冲突发生，从而不利于员工积极性的调动，更不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即组织目标与个人目标间的不一致最小，才能使个人的行为朝向组织的目标，使之产生较