管理七诫 作者:和仁　管家民-第18章

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　　（1）尽可能以融洽的态度与语气与对方交谈，让对方能保持轻松愉快的心情。

　　（2）尽可能经由视觉的方式来表达意见，如黑板的使用、图表的制作、幻灯影片的放映说明，效果会更好。

　　（3）确实区分对方所知道与不知道的事物，对对方不知道或不清楚的事物，要多做说明解释。

　　（4）交谈的内容与相关连的事实，都要做正确的说明，并给予对方一个正确的认识。

　　（5）尽量使学习者不断地产生“为什么”的疑问，然后再作详细的说明。

　　2．将目的明显化

　　没有目标的行动，往往得不到结果，这是任何人都有的体验。

　　早上急急忙忙赶着出门时，妻子突然拜托你帮她寄一张明信片，但是在车站旁边就有邮筒。匆匆忙忙的你，却忘得一干二净，车子一来，就一个箭步冲了上去。下了班回到家时，当妻子问起明信片的事情，你才记起还放在口袋里。相信大家都有类似的经验吧！

　　为什么会将其忘记呢？是不是因为太忙，头脑一时无法转变过来？这或许是一个理由，但最大的原因，乃是早晨出门上班是最主要目的，并非去寄明信片。这并非是我们常说的健忘症，反而是太专注某件事情而造成的一时疏忽。

　　工作的目的正确与否，对人行动与目标的达成，有着很大的影响。基于此，一个企业的目的，应该是让职员有100％的认识。而教育的目的，除了将个人的能力加以最有效的发挥之外，更应该是对员工的工作欲做催生和推动。

　　3．企业培训应重视工作整体性

　　在企业组织体中，越往下层单位，其工作分工越细，每一个员工的工作，都被分得相当清楚。到了最下层，几乎可以说是单一性质的工作了。在不断重复着这些单调工作时，很容易使员工丧失兴趣。诚如经营学家彼得·杜拉克先生所指出的，人类的工作可分为：①进行各项活动②将其统合③采取均衡性④进行控制⑤测定⑥做最后的判断等阶段来执行。但如果一项工作只重复单一的性质，将会使人丧失工作的意愿。

　　企业培训要注意教育政策对企业而言是立于何种地位，对企业应负何种责任，企业培训与企业的其他计划具有什么关联性，企业培训对各部门的业绩具有什么影响等。这些都是企业培训者必须慎重考虑的问题。

　　唯有经由企业培训，使员工对自己的工作以及工作意义有了完全的了解之后，才能使员工知道每天从事的工作之目的、目标。

　　有位评论家去参观一家乐器工厂。当来到制作钢琴的部门时，他走到了一位正在从事琴键组合的女工面前，向该女工询问：“您这工作是哪一部分的工作？”那位女工立即回答：“钢琴制作。”听了这个女工的回答，这位评论家很受感动，女工只是从事琴键组合的工作，却回答“在制作钢琴”。再从这位女工回答的速度来看，似乎是对自己正在从事的工作感到非常的满意。这一切使得评论家给予这家乐器工厂以很高的评价。

　　由上面乐器工厂的例子，我们可以看出一家企业的员工若是士气高昂，其生产热情一定很高。该乐器工厂的领导者，由于经常给予员工正确的教育训练，使得员工了解其工作与企业整体的关联性，这也就成为员工获得工作价值感的最好方法。

　　4．成功的经验能推动人的工作意愿

　　“失败是成功之母”，这是我们从小就学得的一句名言。因此一般人都认为，从失败中获得教训与经验，是走向成功的最佳途径。不过，各位是否曾经想过，与其从失败的体验中来增加经验，倒不如从成功的体验中来增加工作经验、工作的意欲。理由很简单，有了成功的经验，自然会对工作产生自信心，对工作产生兴趣，这对下一个目标的执行，具有很强的推动力。

　　某日一家电视台正在报导一个地方斗犬的新闻。当记者访问驯养师“如何调养一只强悍而且凶猛的斗犬”时，那位驯养师回答：“要培养一只成功的斗犬，首先必须使斗犬对自己具有信心。因此在训练阶段的比赛，选择对手应多加留意，尽可能选择能被打败的进行比赛。由此使斗犬在比赛中获得充足的信心，其战斗力也会逐渐变强了。”

　　上述的培养斗犬的经验，使我们联想到人类的开发。如能经由成功的体验来增加自己工作的经验，将使员工的信心增强不少。

　　如何教育，才能使员工尝到胜利的果实呢？

　　（1）了解对方的实力

　　“因材施教”是中国自古以来的至理名言。从受教育者的实力来调整教育的内容，对领导者而言，是极须重视的问题。譬如对受教育的背景、感兴趣的工作、受教育程度、工作实绩等深入了解后，再研究教育的内容是否能被属下所接受。

　　（2）从受教育的角度进行教育

　　谈到教育，最为错误的方法是填鸭式的教育。施教者不考虑受教者的理解程度，只知以自己的教育方式、自己预定的进度来从事教育工作，这是无法获得效果的。另外，施教者认为很简单、没有问题的内容，对受教育者却可能是困难的、无法接受的问题，这都是企业培训者必须检讨的。

　　企业内教育的施教者，是具多方面经验与实力的领导者，领导者认为理所当然、应知的事，对没有经验的员工而言，或许是非常难以理解的事。因此，我们将工作场合内的教育（特别是工作如何进行、状况处理、技术性之教育）必须注意的要点，兹列于下，以作参考。

　　①是否有只顾自己的进度，不留意员工是否已了解、接受的情形？

　　②身为一个有经验者，是否只在多数人受教时，才进行教育训练，而忽略了对个人随时的指导？

　　③是否教育员工对工作要作全盘性的了解？

　　④是否只重视表面的说明，忽略了重点的介绍？

　　⑤自己认为是重点之处，是否过度强调，忽略了全盘的关联性？

　　⑥是否做到了身教重于言教？

　　⑦对受教育的缓慢成果，是否表现出焦急不安的神态？

　　⑧自己的教学方式，是否有不当之处？是否有必要重新改善？

　　（3）将正确的结果转达于员工

　　员工在全力完成工作后，常常十分关注对自己的做法与结果是否正确有效，尤其是领导者的评价，最受员工关注。因此领导者将正确的结果及时地转达员工，是十分必要的，这是一种非常有效的教育方式。

　　总而言之，进步是人的基本欲望。领导者应利用机会，多对员工的所作所为做重点的指导。错误的地方，要求改正，正确、好的结果，需要多鼓励，这样才能有效地诱发员工对工作的兴趣。

　　（4）多鼓励少责骂

　　“不要为别人的拍马屁、奉承所陶醉。”这是我们经常可以听到的警世之语。

　　人生来就对别人的夸奖不会感到厌烦，就是明知自己的小孩调皮，也喜欢听别人对自己小孩的美言：“你的小孩真是聪明伶俐”。

　　因此与其贬人而造成对方的愤怒，倒不如多给予适当的鼓励，来引发他人的自信，激起他向上的欲望。领导者不妨于工作之时多说些“真的不错！”“真不简单！你的成绩蒸蒸日上，快进入前三名了！”“没有教你，你也处理得那么好，真不简单！”等鼓励话，将对员工起到相当大的激励作用。

　　世间无十全十美的人，每个人都有缺点。对小的缺点与错误，不妨以鼓励来代替责骂，或许会有更好的效果。譬如说：“你这方面非常好，但是那一部分尚有问题，如果对那一部分留意一下，加以改善，这件事将是十全十美了。”以这种方式来指导员工，会使员工欣然接受建议并改正缺点。

　　□把员工培训当作一种投资

　　许多公司在招聘新员工时都明确强调“要求有一定工作经验”。这一条看似合理的要求，但这却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。国外某些企业，却渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士。在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但他们有学历并具备相当高的素质，经过公司的培训后，这些后起之秀必将成为公司的骨干。

　　遗憾的是，众多的企业并没有真正意识到培训的重要性。有的企业对培训问题比较重视，但由于其他一些短期行为的原因，并未真正把培训当一回事，因此在招聘员工时强调“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来的，因不满意原来企业报酬等原因来寻求机会，旋即又产生新的不满意又匆匆离去，使得企业的某些岗位长期处于不稳定中，最终对企业利益造成直接的损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。

　　更有一些领导者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上做无益或者作用不大的投入。以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内不能创造更好的业绩，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”原因。

　　问题的症结还是在观念上。许多经理人认为培训员工是项成本很高的事情，并且短期内看不到什么效益。这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。

　　但是，有很多公司的领导都没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率，提高产品质量。殊不知，一个拥有陈旧知识技能员工的公司，它的产品质量怎么能够超过其原有的水平，它的生产效率又怎么能够得到提高呢？

　　现在有些领导以看不到培训效果，以资金不足、人手不够为由，不仅自己不组织员工去参加培训和接受再教育，还反对员工自己去进行自我更新的活动。更有甚者阻止他的员工知识技能的提高，好像他的员工一超过他，他的领导位子就坐不稳似的。

　　当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。员工们需要培训，不仅是因为他们可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已经掌握的工作技能。如果员工得不到新思想的灌输，没有实践新知识的机会，最好的员工也跟不上高新技术领域发展。

　　员工培训是企业领导者的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。

　　领导应该把培训看作是对未来自己公司未来的投资。在过去几年中，许多公司的领导将培训与员工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的领导们认识到，有一个远景目标固然是