质量管理手册-生命线-第15章

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和处理以及售后服务。前两项涉及的对象是工序本身；后两项的处理对象则是工
序生产活动的结果———产品。线内管理的主要内容如下：（1　）工序的诊断和
调节，也称工序管理。每隔一定时间就对工序进行检查诊断，如果工序正常可继
续进行生产，如果工序异常，便要查找原因使其恢复正常，重新投入生产。若发
现故障正在形成，则对工序进行调节，防患于未然。

　　　　（2　）预测与修正，也称控制。即对某一计量特性值每隔一定时间进行测量，
根据所测值预测产品的特性值的平均值。若与目标值偏离，则对工艺参数进行修
正，也就是反馈控制，这在进行合理的系统设计中尤为重要。

　　　　（3　）检测与处理。即对产品进行检查，若其值超出标准则进行返修或报废。

　　　　（4　）售后服务。为用户开展技术服务工作，并处理产品使用过程中出现的
质量问题。

　　　　针对功能质量的波动，应采取相应的措施，如表5。1O。　表5。10功能质量波动
措施表

　　　　注：表中○为有效；○虽有效，但只在不得已才使用；×为无效。

　　　　六、质量否决权法

　　　　质量否决权是全面质量管理的重要内容之一，是贯彻“质量第一”方针的一
项经济政策，1983年全国第六次“质量月”活动以后，我国的质量管理工作进入
了一个新的阶段，取得了明显的成效，为进一步推动我国的质量管理工作，1985
年，原国家经委发出通知，要求所有国营工业企业在“七五”

　　　　期间都要推行全面质量管理，并且提出其中列入计划的8200个大中型企业都
要实行质量否决权。　1986　年和1987年，原国家经委分别召开了第一、二次“质
量否决权专题研讨会”。近年来，质量否决权在我国已经由点到面的开展起来，
并且在一些企业取得了较大的成效。

　　　　□质量否决权法质量否决权，就是根据一定的质量标准，确定否决项目，建
立质量责任评仨指标体系，动用有关奖惩计算方法，求出质量系数，对奖金进行
部分否决或全部否决。质量否决权可分三个层次：第一个层次是国家（或主管部
门）

　　　　对企业实行质量否决权；第二个层次是企业对车间（工区）实行质量否决权
；第三个层次是车间（工区）对班组或个人实行质量否决权。

　　　　口实行“质量否决权”的主要工作1。建立标准建立标准就是要制定质量责任
评估指标体系，建立健全考核制度和奖惩方法。制定质量责任评估指标体系，要
明确各级质量职能，建立健全一整套严格的质量责任制，对直接或间接影响产品
质量的质量责任细分成一系列的定量化评价指标。

　　　　2。考核制度考核首先要有组织保证，同时要有明确的考核规范，包括考核细
则、考核程序和考核时间等。要按照考核制度，根据质量责任评估指标体系，对
各级、各类人员定时、定量进行认真考核。考核结果记录在案并及时反馈，一切
以数据为准。

　　　　3。实施奖惩实施奖惩是“质量否决权”落到实处的关键，奖惩方法必须充分
体现质量处于决定地位的原则。不能把质量指标按占一定比例来处理，而要把质
量指标作为评估的基础。

　　　　目前，我国企业内部的质量奖惩计算方法有：（1　）质量系数法。以质量系
数乘以当月基本考核项目得分率来决定实得奖金额。

　　　　当月奖金＝Q　×（A　＋B　＋C　十…）×应提奖金式中：（A　－1　－B　＋C　＋
…）

　　　　为除质量以外的考核得分；Q　为质量系数，各个质量考核项目的平均数，即
1　n　Q　n　i　当0　＜Q　＜1　时，奖金被部分否决；Q　＝0　时，奖金被全部否决；Q　
＞1　时，实得奖金大于应提奖金，体现优质优奖。

　　　　（2　）PQC　考核法。以产量、质量、管理得分率之和来决定实得奖金额，

　　　　简称连乘法。

　　　　当月奖金＝POC　×应提奖金

　　　　式中P　——产：量（工作量）完成情况得分；C　——管理或效益情况得分。

　　　　（3　）质量下限分否决法。在质量系数法的基础上，当质量方面得分降到规
定的某一下限分数时，不管其他方面的考核成绩有多大，则奖金全部被否决。质
量下限分否决法，一般是将考核的质量指标规定为应达到的计划值，当指标高于
计划值时，则增加系数，低于计划值时，则减少系数，低到一定程度时，则系数
规定为零。

　　　　对科室的考核还可补充使用下列方法：（1　）分管指标关联法。负担指标的
科室按指标完成的结果直接浮动；未负担指标的科室要根据企业方针目标、工作
质量好坏进行浮动或与企业最终经营成果相联系，按最终产品质量间接浮动。

　　　　（2　）工作差错否决法。按照科室业务分工行使本职工作，出现的工作差错
率或经济损失，予以决定否决的程度。

　　　　（3　）重点项目否决法。一定时期内确定的企业重点项目、中心工作等，按
有关科室完成情况和尽责程度决定奖惩。

　　　　□实行“质量否决权”的原则（1　）实行“质量否决权”效果好差的关键在
于各级领导的认识和决心。

　　　　要顺利实行“质量否决权”，必须大力提高领导层的质量意以，特别是企业
厂长（经理）的质量意识。只有这样，才能使“质量否决权”取得应有的效果。

　　　　（2　）必须反复研究、完善质量否决的内容，提高“质量否决权”的有效性。
要使其内容能增强职工的质量意识，解决质量上的薄弱环节，特别是科室管理层
的考核，还需要进一步研究完善。首先应明确各科室的质量职能。

　　　　对与产品的质量直接有关的科室，可根据其对产品质量应负的主要责任，以
及因工作质量引起的质量问题等来制定质量责任评价指标，并严格考核。对与产
品质量有间接影响的科室部门，要研究其工作质量，并与企业最终效益挂钩。

　　　　（3　）加强质量立法，使实行“质量否决权”有法可依。同时，还要结合企
业升级和全面质量管理达标验收，制定出比较科学的质量评价指标体系，建立和
完善质量监督检查和质量考核奖惩制度，使评价标准、质量监督检查和质量考核
奖惩形成闭环管理，并落实到执行单位和个人。

　　　　（4　）实行“质量否决权”要加强企业管理的基础工作，要建立和完善各项
检测手段，保证检测数据的权威性、准确性，使“质量否决权”建立在数据说话
的基础上。

　　　　（5　）实行“质量否决权”，既要重视经济手段、行政手段和法律手段，更
要重视思想政治工作，这是一项涉及到企业和职工切身利益的新工作，实施起来
会遇到各种习惯势力的阻碍。思想政治工作要起到疏导和保证作用，发挥精神激
励的威力。

　　　　（6　）实行质量否决权，要结合本行业、本企业实际状况定项目、定指标、

　　　　定方法，不可生搬硬套。在考核内容上，要从上至下建立起一整套质量指标
体系。设置的指标要先进合理，既突出重点又包括全面，便于考核。

　　　　□质量否决权法主要应用领域质量否决权主要用于质量要求比较高，质量指
标明确且易考核的工业企业，如在机加、修造、施工等行业，效果比较明显。随
着全面质量管理活动的深入发展，这项工作已扩展到各个行业，虽然具体应用的
方法不尽相同，但是对产品质量、服务质量和工作质量等方面仍起到了一定推动
作用。

　　　　□案例某厂在实行质量否决权时，应用质量系数法对各车间进行考核奖惩。
考核包括质量项目和基本项目两部分，质量项目和基本项目的基础分分别为100　
分。下面分别计算机加车间和铸造车间某月的实得奖金。

　　　　机加车间共110　人，奖金月分值为0。2　元/　人（）分，平均岗位系数为1。05，
当月基本项目合计（A　＋B　＋C　…）得95分，由于该车间当月没认真执行工艺规
程，影响了半成品质量，根据考核标准规定，质量项目扣2O分。该车间当月奖金
计算如下：应提奖金＝110　×0。2　×1。05＝23。1（元）

　　　　质量项目实得分　100质量系数（Q　）＝质量项目基础分　100当月奖金＝0。8　
×95×23。1＝1755。6（元）

　　　　铸造车间共90人，奖金月分值为0。3　元/　人（）分，平均岗位系数为1。04，
当月基本项目（A　＋B　＋C　＋…）得分100　分，由于该车间当月没认真执行操作
规程，烧毁电动机一台，构成重大事故，根据考核标准规定，质量项目扣100　分。
该车间当月奖金计算如下：应提奖金＝90×0。3　×1。04＝28。08　（元）

　　　　100　质量系数（Q　）＝　100尽管该车间其它工作（基本项目）完成很好，但
是由于质量系数为0　，所以当月奖金被全部否决。

　　　　七、质量改进法

　　　　质量改进又称质量突破，是企业内部进行的质量管理活动。在组织这项活动
的过程中，要分清偶发性质量故障和系统性质量故障这两个概念。

　　　　偶发性质量故障又叫急性的、短期的质量故障，是生产现场突然出现质量失
控状态，致使产品质量恶化，因而需要通过治疗使之恢复原状。例如，更换一件
磨损了的切削工具。由于偶然性质量故障的原因明显，对产品的影响大，因此这
类故障比较容易受到重视。常常是以强有力的措施，迅速地进行恢复原状的补救。
国外称这种补救方法为“救火式”的应急措施。

　　　　系统性质量故障又叫慢性的、长期的质量故障，是一种长期存在的不良状态，
需要通过诊治使之改变原状。例如，修改一组不切实际的公差。系统性质量故障
的原因不明，长期存在但不易被人重视，并认为是不可避免的。

　　　　诊治这种“慢性病”需要一个过程，这个过程称为质量改进。

　　　　□质量改进法质量改进是在生产过程处于受控状态下，企业有组织地运用P　、
D　、C　、A　管理工作方法，针对长期存的系统性质量缺陷或故障，进行突破性的
改进活动，使企业的产品质量有较大的提高。

　　　　质量改进过程的组织、实施工作大体是按“P　、D　、C　、A　”工作循环进行
的。

　　　　□论证组织质量改进的必要性由企业主管质量的人员，收集来自质量审核、
质量成本统计分析、用户反馈意见以及企业内部质量反馈方面的信息。经整理归
纳，作为论证组织质量改进必要性的论据，提供给有关领导和有关人员，从而统
一思想，争取支援，克服阻力。论证时，一方面对涉及的各种情况尽可能作定量
分析；另一方面应注意对不同管理层用不同的语言形式。

　　　　（1　）对上层管理人员（厂长、经理）使用经济语言。让他们注意到此项改
进直接关系到企业的经济效益，并且无外界干预的风险。例如，改进后可增加多
少销售额；提高多少投资收益等。

　　　　（2　）对中层管理人员使用专业技术语言。例如，改进后将节约多少工时；
提高多少生产率；降低多少成本等。

　　　　（3　）对基层管理人员使用实物语言。例如，改进后增加多少产量，节约多
少吨原材