行销广告战-第10章
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为“价格”争夺战，结果没有一家公司能获取足够的利润。企业如何能摆脱这种陷阱？调合制造与行销两者之间不同的需求，并不是一件容易的事情，但是并非不可能。秘诀是不要把产品只看作是一个实物，即使公司生产的统一规格的产品，仍然可以透过服务或者不同目标市场等方法，制造产品的差异性；在工厂里，公司可以坚持“统一规格”
，但是到了市场上，就必须采取“多样化”。
著名的广告大师李维特在他“透过任何产品差异性使行销成功”一文写道：“对于一个潜在的购买者来说，一件产品代表的是一连串价值上的满足感。 产品本身并不能构成产品的特色……顾客赋予产品多少价值，要看在顾客眼中，这项产品能帮他解决多少问题，满足他多少的需求而定”。
举例来说，一部汽车不只是四个轮子和一组引擎而已，它还是满足顾客心理上和其他方面需要的媒介。 这样就可以依照不同的需求，制造产品之间的相异性。 即使两部汽车本身非常相似，其中一部可能被定位为象征地位的产品，另一部则定位为发挥运输功能的产品。人们对个人电脑的看法也是如此。 最早，苹果二号被看作是一部游戏机，后来变成小企业用的电脑，接着又成为垂直市场的电脑，也就是一部能提供许多不同而专业化功能的
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电脑。 苹果二号电脑本身一直没有改变，但是市场变了，苹果公司的策略也变了。同样，英特尔面对摩托罗拉６８００微处理机的挑战时反应快速，７天之内，英特尔设计出新的策略，并将新计划通知全球１５０个经理人员，同时也开始把计划付诸行动。 如果换成是一般的大型公司，光是安排最初的会议很可能就要花上７天。那么面对变化，公司如何避免这种“大规模心态”呢？
办法之一是在公司里维持一些小而具有创业精神的专案小组。ＩＢＭ在个人电脑方面就采用了这种方式，在佛罗里达州的波卡雷登设立了一个独立的事业部，赋予相当的自主权。这种做法对ＩＢＭ的传统而言，是一项突破，虽然ＩＢＭ仍旧是家大型公司，但刚开始以小公司的方式思考，破除了原有的规范，承担了若干风险。对抗“大规模心态”的一个关键是避免公司组织“区隔化”。许多成长中的公司把各种具有特殊功能的小团体打散，编入不同的事业部门里，使得这些团体之间难以互相合作。在小公司里，工程、行销和业务部门的人员经常彼此交谈并交换意见；这点对启发公司的创造力和创新是不可或缺的，但是在大公司里则看不到。哈佛大学的李奇教授在他所著的《美国的新领域》一书中，主张大公司必须发展出一套新型态的组织，使各部门之间的相互运作更加活泼、流畅。 他指出：“制造精密的高科技产品有许多共同点。它们都必须依赖员工的高超技术，而这些技术通常是在团队中发展出来的。同
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时要制造这类的产品必须把传统上个别分开的企业部门（设计、工程、行销和业务）合并成为一个一贯作业的整合系统，以便对任何市场新机会作快速的反应。 简单的说，他们以弹性的生产系统为前提。只有具备了这种弹性，公司才能避免“大规模心态”
，在成长中保有创造力与生产力。
竞争者四：断裂的链子商场上处处充满互动相连的关系，生产过程与产品就好像链子一样，一环扣着一环，彼此相接，进而把公司与顾客连结在一起，商业上没有任何一个问题或决策是独立、不涉及其他事物的。 这种相连的关系松了，维系公司环节的链子就会断裂，产品也将失败。更明确来看，以最重要的链子——产品与顾客间的链子——为例。 这个链子把产品从开发到行销过程中间的每一样事物都连接了起来；从产品的设计和规划开始，其他的环节包括产品细部发展、生产、行销、销售、配销、产品附加的支援和服务，而最后一个环节则是顾客。所有这些个别的环节，都具有一个共同的目的——服务顾客。 公司在任何一个环节上的作为，都会影响到其他的许多环节。 生产影响行销，而行销影响销售。 只要有一个环节断裂了，这个链子的首要任务——服务顾客——就无法达成了。一个链子的强度就和它最脆弱的一个环节一样脆弱，所以企业必须对每一个环节都加以注意，同时也必须保持环节
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６。行销广告战
之间紧密结合。不同的部门必须彼此交换意见并且互相合作。假如一家公司部门林立，组织松散，在竞争上一定会败给内部协调良好的对手。施乐公司的柏洛奥图研究中心，就是一个例子。 柏洛奥图的研究人员都是第一流的，但是他们很少与公司其他部门沟通，因此，这个连结产品与顾客的链子断了，产品即使能上市，也都太迟了。另外一条重要的行销链牵涉到一般所知的“消费模式”
，这种模式事实上就是连结不同产品的链子，把不同产品的销售连结在一起。举例来说：当一般人在超级市场购买菜时，他们还会另外购买平均价值二到三元的补充性产品，如果了解这个链如何运作，超级市场或许可以把生菜打折销售，藉以刺激那些补充性产品的销售。在电脑业也可以看到这一类型的链子。 购买个人电脑的顾客同时还购买各式各样的补充性产品，包括软件、打印机和数据机。 这些产品都不是各自独立的产品，每一种产品的销售量都能促进另一种产品的销售量。如果消费模式的链子断了，麻烦就会跟着而来。 假如链子的一个环节——譬如软件——不见，所有其他产品的销售量都会下跌。 英特尔的微处理机能够销售成功，主要是因为公司非常了解消费模式。英特尔卖的不只是微处理机，还包括使用微处理机所需要的周边晶片和发展系统，英特尔不停地增加新型的周边晶片和微处理机，每一种新产品的增加都会增进其他产品的销
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售业绩。配销策略在这种消费模式的链子上，也扮演重要的角色。有时候，一家公司虽然生产所有链上的相同产品或补充性产品，但是则由不同的配销管道来销售，这种情形跟链子少掉一个环节一样糟糕；虽然所有的零件都有，但是并没有连成一条坚固的链子，顾客不太容易在同一个地点买到所需的全部产品，结果可能什么都不买。 由于这个原因，零售商通常喜欢经销整个系列的产品，而不愿仅仅销售几个最热门的单项产品。另一条重要的链子，是不同市场的连接。 因为把产品卖到一个市场，将影响这产品在另一个市场的销售量。 举例来说，家用市场和办公室用市场之间有密切的关联，在工作上使用个人电脑的人，比较可能会买电脑在家里使用；反过来也是一样，在家里有电脑的人，在办公室也会希望多加使用电脑。教育市场是这条链子上的另一个环节。 在学校使用电脑的小孩，常常会施加压力使他们的父母购买家用电脑，而且还必须是和学校所用的同一个品牌。大学的市场也同样重要，今天的大专学生就是明天商场上的决策者。 几年之内，他们可能要为自己的企业决定采购电脑的品牌，他们很可能选择和大学时使用的电脑相同的品牌。电脑公司目前正抢着利用这种市场的关连性，提供各级学校优厚的折扣。例如ＩＢＭ就赠送了数以千计的电脑给小学、中学和大专院校。 苹果公司送了一万多部苹果二号电脑给学校，又以低
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于零售价５０％的价格把麦金塔电脑卖给慎重挑选出来的大学。 只要这一条“家庭——办公室——学校”的链子不被打断，这些赠品将来会带来更高的销售业绩。真正统治链子的是经营观念，所有的东西都可能改变，唯一不变的是对市场的适应。ＩＢＭ、ＡＴ＆Ｔ、ＣＢＳ（哥伦比亚广播公司）
、道琼公司和苹果公司之间，有些什么共同点呢？
５年前，这些公司实在是没什么相同的地方。当时，ＩＢＭ销售大型电脑和办公室设备，ＡＴ＆Ｔ主要是作电话生意，ＣＢＳ是电视公司，道琼是出版公司，而苹果则卖个人电脑。但是，今天这５家公司彼此竞争，至少是间接地竞争。所有５家公司都属于信息业，都提供顾客快速而有效率的通讯设备与服务，将来，他们相互之间的竞争将会更直接、更激烈。在这种环境里，企业对产品的定位不能太狭隘；他们必须从所有可能的方向去寻找机会，同时也必须为可能发生的竞争作准备。 一个公司如果对产品的观念太狭隘，就像戴着眼罩在市场上行走，迟早会碰上麻烦的，“产品观念”本身，也能构成一个竞争的因素。如果铁路业者能把他们自己看作是“运输公司”
，而不仅限于“铁路公司”的话，他们或许早就进入了航空业。 但是相反地，铁路业者陷在自己的狭隘产品概念中，眼睁睁地看着新兴的航空公司从他们手中偷走了许多生意。同样的情形也存在于许多演变中的产业。 举例来说，出版公司不能只把自己当作是一家出版杂志和报纸的公司，而
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必须把自己看作是一家信息公司；不管顾客要求用那一种方式提供信息，他们都必须满足顾客的需求，顾客可能要求将资讯写在纸上，用无线电传播，或者透过电话线传输到电脑荧幕上。同样的道理，生产个人电脑的公司不能把它的产品单纯地看做是一个盒子、一个键盘和一架显示器组合，否则，它对竞争的看法将会变得很狭隘，会把其他的个人电脑当做是唯一“真正”的竞争者，而作出错误的行销策略。
竞争者五：半夜枪声不论公司对市场有多么了解，有些时候还是会碰上意外的事情。 新科技、新公司和新用品的产生，都能在转眼之间动摇一个产业。现代比以往有更多半夜突发的动态，主要是因为科技创新不断地在加速进行。 根据一项估计，人类史上所有的科技新发明，９７％都是发生在最近的２０年间。每一年增加的新发明都比前一年多；而每一件新发明即使不至于动摇到整个产业的根本，也足以动摇个别的厂商。科学知识的根本迅速地在扩充，导致科技的不断发展。有人估计人类史上９０％以上的科学家，目前都还健在，更重要的是，科学新知被运用到实务上的速度，也比以前快多了，工程师不断地缩减把科学新知转变成科技产品所需的时间。有一位研究员研究了２０项重大的发明，发现从公元１９００年以来，将科学新知转变成科技新产品所需要的时间，已经减少了６０％。
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０７。行销广告战
科技性产业中，没有一家公司能够躲过半夜突发的冲击。钢铁工业、石油工业，甚至纺织工业，都曾遭到科技变动的震撼。 十年以前，主要的制药厂商都认为他们的产业非常成熟而稳定，后来忽然出现了重组ＤＮＡ的科技，现在数以打计的新公司，正向长久以来称霸市场的产业领导者挑战。１５年来，半导体业界一直都在预测，一次强烈的产业淘汰即将发生。６０年代的后期，�
