第七单元哈佛经理工作检测-第9章
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（2）不但要善于利用解决问题的机会，还要学习如何制造机会。提高问题解决能力最有效的方法是，凭借问题解决而学到的东西。不用说，当然是指接受棘手问题的挑战，而接受者就必须参与问题的解决，并从中学习。有机会的话，不但要积极地参与，还要自己也能创造参与的机会。例如向上司提出问题、向相关部门的管理者提出相通的问题，并共同着手解决；同为管理者人士相互发表解决问题的实例，相互讨论等。
（3）借助解决问题而思考。问题并非解决了就算了，还应深思在解决中学到了什么？必须学习什么？得到什么教训？这些都可以提高问题解决的能力，同时也有助于监督行为准则的形成。因为这些都可作为目标或改善时的参考，所以希望各位都能把它记下来善加利用。
（4）借助解决问题来研究自我启发的目标。学习问题解决的手法固然重要，同时还必须提高研究解决方法的能力。不完美的地方可以借助问题解决来发掘，或是请上司、同事指出，把它视为自我启发的目标。
□综合解决能力诊断
1。综合解决能力诊断目的
管理者必须让部属具备积极解决问题的态度。该怎么做呢？那就是必须在掌握现状方下功夫。基本上要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素，以及在积极解决问题方面，
对部属所期望的行动。
2。综合解决能力诊断说明
（1）问题意识和关心程度如何。解决问题时，最重要的是关心问题的解决，因此要确认部属的关心程度如何。有了问题意识，再研究该采取什么行动（诊断1～4）。
（2）解决问题的态度如何。若是欠缺必须由自己去做的主角意识、当事者意识，或无法主动地发挥能力的话，就无法期待有好的解决成果。所谓能主动地采取行动，就是在问题发生时（若出问题时）知道该怎么做（诊断7）。
（3）与同事间的互助协作如何。与同事共同解决问题时，应该相互建议、援助、合作。是否能灵活地做到这些，特别是能否相集思广益等都决定了问题解决的效率与其成果。
（4）部属对解决问题的反应如何。知道部属对问题解决有何种反应，对于考虑如何推动是件很重要的事。每位部属的反应都不同，所以可以利用平日同事间的闲聊、工作座谈会小组活动等了解部属对问题解决的反应（诊断10）。
二、改善职责分析
□行为准则
1。企业若不突破现状、力求改革的话，是无法成长的，所以管理者应具备身为部门改善者和推动者的觉悟
工作一定要循着程度按部就班去做，不偷工减料，确实做好；按照计划执行才能确保质量、成本与安全。管理者重要的任务，不容忽视。但是，只会持续以往所决定的事项，不去注意计划的陈旧，那么企业就会亮起危机的红灯，所以管理者就必须不分轻重地去改善现状才行。在部门中的改革方面，管理者应自知自己是这份任务的当事者，也是一位推动者。
2。管理者要表明改善职责的方向与目的，以图共有化
管理者要表明部属们应该努力的方向。整体工作若不知道自己该朝哪个方向努力，实在是一件很危险的事情，所以在改善职责时，也要指示其目标与方向。如此一来，也能彻底理解公司整体的方向或目标，以及所有与其有关的事项。因此，除了推动职责的改革与改善之外，将目标共有化也是不可欠缺的要件。
3。管理者应扩展视野，常以新眼光观察现状，并对所有事物保持疑问
人一旦对事情习惯了，就容易变成“眼光老旧”的人，如果都未发觉到问题的话，人的视野就会变得狭小。管理者身为改革者与改善者，为了避免有固守现状的眼光，应经常以新的眼光看事物。因此，必须具备新颖的观点，不受以往的事物、做法所牵制，凡事都保持疑问。如果你习惯了繁忙的生活，那么就该注意，一切的事物将会因忙碌而变得没有创意性了。
不是寻求容易实现的目标，而是探索突破现状的目标
追求目标时，若是太过于牵挂可能达成的论点，就容易想出容易达成的目标。维持现状型的人，就丧失了身为管理者的资格，所以他必须是一位目标导向型的人。然而目标并非如考虑安全系数的目标，但追求平安无事的消极目标或只求达成的目标等这么简单，而是要追求突破现状的目标。所以要推动改革，就要制定能突破现状的目标。
集合动员整个部门人员的智慧
进行改革与改善，并非只靠一个人的力量，而应发挥多数人的智慧与合作。所谓多数人，当然是指职责范围的同事，包括上司、相关人员等，把这些人集结在一起，致力研究出好方法。
找出并预测改革和改善的障碍，从而予以排除
不要把障碍作为无法达成目标的理由，其实它是值得深思的问题。由于遇到障碍，或许可能取得上司、相关人员的的协助。而在突破现状的过程中，障碍是不可避免的。因此不可屈服于障碍，反而要利用它，也就是要把负面转化成正面。
7。燃烧自己以造成改革的气氛
并不见得每个人都欢迎或赞成突破现状。有持观望态度的部属，也有不怕麻烦的部属所以管理者要制造一个大家都愿意推行改革、改善的气氛。管理者要有燃烧自己的气概去影响和带动部属，而且可以在部属中挑选适当的人选，同样地使他燃烧自己，然后再去影响他人。
8。管理者必须求助部门外的人，以新的眼光来促进改革
监督本身或部属要具备新的眼光，同时为了要找出内部人员无法察觉到的事物，就必须以局外人全新的观点来观察职责，以作为改革与改善的参考。
□职责改善态度诊断
1。职责改善态度诊断目的
（1）了解公司或上司的改革目标。
（2）掌握职责的实际状态，研究改革的方向及目标。
2。职责改善态度诊断说明
（1）具体地掌握该如何在管理上进行改革和改善。一般而言，大部分人都明白管理必须改革、改善，但是也必须要自问该如何去做才妥当。如果没有具体的政策，只是在脑子里明白需要这么做，却没有执行的意愿是不可行的。相关的做法可以参考诊断1、2。只要具体了解的话，就能有信心地向部属说明细节，让部属容易理解（诊断4）。
（2）积极地掌握管理的实际状态，并善于利用。掌握实际情况很重要，不仅要掌握，还要研究它所牵扯的问题，以及如何灵活运用，特别是在管理中改革及改善上的需要。其方法有很多，例如：①尽可能多收集资料（诊断7）。②彻底找出管理的优点、不好的地方（改善点）（诊
断5）。太流于惯性的话，很容易不小心忽略掉应注意的问题，所以要确实掌握实际情况。③反应部属的意见，并检讨改革、改善方面的事宜（诊断6）。或许有些话不好意思说出来，所以应积极地了解部属的想法。④到目前为止，你所做的改革与改善，到底实际情形进行到何种程度，并确认、评价其成果如何（诊断8）。有时候会在刚开始很卖力地去实施，但久而虎了。在这种状态下，即使引进新的事物也不会成功，因为不会持续长久的。此外，在现有的程序中若有成果时，应善于利用该项成果。因为这是掌握现状时不可欠缺的要件。
（3）找出改善管理的主题，并集合部属的力量进行参与。是否能集合部属的力量，关系着改革、改善的成败，所以管理改善的主题基本上就是要部属积极地参与解决（诊断9）。
□职责改善方法诊断
职责改善方法诊断目的
（1）排除阻碍改革的因素。
（2）制定目标、拟定计划，并让部属参与。〖LM〗
2。职责改善方法诊断说明
（1）将目标共有化，发挥部属的能动性。向部属明确表示今后所希望的管理目标，并听取对方的要求或意见，让部属理解目标，引发部属协助其执行的意愿（诊断1）。而在表明改革、改善的目标之前，若能这么做，就很容易将目标共有化。改革、改善是为了突破现状所以必须考虑到部属的反抗。因此特别需要有一套“与部属共同”推动的方法（诊断6）。
（2）对阻碍改革的问题不能置之不理。遇有改革阻碍，若置之不理，管理的改革就无法推行。而阻碍存在的形式多种多样，因此应特别注意以免忽略。特别是管理者所引起的阻因素，或造成无法成功的原因等都不容忽略（诊断2）。（3）公布推动时的信息、资料。积极地将必要的信息、资料公布给部属知道，如此可提高改革、改善的意愿。若能善于利用这些信息、资料，就能采取提高成效的行动。此外也须多费心收集部属的信息1、资料（诊断7）。
（4）不忘消除部属的不安。由于改革、改善会改变现状。或许有些部属对这种改变会感到不安，特别是高龄的人会有这种想法。如果一个人有不安感，就会影响对改善的协助。因此要具体地解释改革、改善会造成怎样的改变，以解除心中的不安（诊断9）。
（5）指导和援助目标的实现所必要的事物与方法。在决定目标与方法时，也应决定未来应该指导、援助的事项，并拟定执行计划（诊断10）。这也是解除部属的不安所必要做的工作。此外，对上司或相关人员，要转达改革、改善的目标与方法，并与他们讨论你希望取得他们哪方面的援助（诊断8）。
□推动职责改善诊断
1。推动职责改善诊断目的从日常活动中寻求改善的方法。
2。推动职责改善诊断说明管理者必须经常以新眼光来观察职责。在诊断表中曾为各位例举出应着眼的例子，但是自己还是应想一想是否还有其它该做的事，并把它列成表格以助于推动改善。
（1）将注意事项列成一览表，张贴于明显之处，一天一次，即使花2～3分钟也可以，好好地思考。若有想到什么该注意的事项就把它记下来，并运用于改善上。如此，自然就可提高改善的意识。无论谁都很繁忙，每天被该做的事搞得晕头转向，很难去从事改善。所以在你的时间里拨出2～3分钟，静下心来看看这份“重点事项表”。此外还应反复思考你所记录下来的事项，如此一来，刚开始所想到的意见将会逐渐的具体化。
（2）列举改善的资料，采纳其中某些资料，然后拟定改善计划。进行改善，必须要有资料。就该着眼的地方将这些资料收集并列举出来，指出该改善的地方。然后依重要程度的先后顺序，计划性地着手改善。
（3）要让部属察觉、研究改善工作，可把讨论话题放在重点事项上。与部属讨论时，应着重于一起研究改善的态度。例如将讨论话题置于重点事项上，让部属发觉“这样做好吗？”、“居然有这种事？”如此他会更关心改善方面的问题，而且也可以提高能动性。
（4）收集某一重点事项的信息、资料。若单单要求收集信息、资料，或
