第七单元哈佛经理工作检测-第4章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
领导魅力诊断四
1诊断目的
研究身为一位领导者应有的态度及行为，并付诸行动。
2诊断说明
市面上有许多类似“如何成为魅力型领导者”的书籍，但谈到魅力是什么，却很难解释。魅力是“一种能吸引他人的心的力量”，要如何去做事，却很难说得明白。因此身为领导者应从别人期待你该有什么态度、行动的观点来思考，并列举实践方法的诊断项目。（1）具备使命感、信念以及坚定的态度。领导者若缺乏这些条件，或做得不够充分的话，就会优寡断，态度与行为也会不得要领。而且缺乏沟通应有的魅力，会不受部属的信赖。管理者若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你（诊断1）。
（2）要有志向，积极面对困难。具备身为管理者的条件，积极面对困难，就应表现出全心投入的态度，如果部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动也会影响部属（诊断2、3）。
（3）没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将会形成上层是软弱的上司而下层却是有能力的部属。对于上级如果能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位可信任的管理者（诊断4）。
（4）与部属一同感动、相互理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这才是真正的了解部属，而且不必争议就能取得部属的认同（诊断6）。
（5）扩展接受他人意见、建议的度量，强化耐性。如果有宽大采纳他人意见、建议的度量，就会让人有好感，也容易收集信息（诊断7）。避免有情感的起伏，因为一位能忍受不安状况的管理者才会受到信任（诊断8）。
领导协调诊断一
1诊断目的
要取得上司的援助、合作，不是只是恳请上司而已，还要策动上司能主动给予援助。
2。诊断说明
管理者身负辅佐上司的任务，而且必须积极地去完成这项任务，另一方面也必须要积极地策动上司。身为一位管理者，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时是否确实做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的相互理解，这些对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，而且要积极地去推动。同时，也必须注意下列各点。
（1）不可让上司因为成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。管理者必须要让上司了解管理者的想法、部门管理的概念、目标等。特别是目标，因为目标与策动上司采取行动（给予协助）有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目标是否充分地共有化。而管理者则应告诉上司，部属对这方面理解的程度以及想法（诊断4、5）。
（2）让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，应该与上司讨论，让上司明白（诊断7）。
（3）了解部属的意见、要求等。这方面也希望上司能明白，因此管理者应一五一十地转告上司。上司偶而也要直接听取部属意见的表达（诊断9）。
（4）让上司了解你所希望给予援助之处。并非表示我们要依赖上司，而是为了提高目标的成果，必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供（诊断3）。因此管理者必须密切地与上司沟通意见。沟通若不够充分，就不容易推动。因此管理者必须积极地与上司沟通交谈（诊断10）。
□领导协调诊断二
1诊断目的
研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。
2。诊断说明
（1）仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完成目标，还必须发挥于相关部门管理者或相关人员方面——也就是横向的领导能力，即要建立易于发动的关系、筹划发动的方法，而且在目标完成后要表示感谢之意。要建立易于发动的关系必须①举办联谊会、信息交换会等，由这些集会的讨论，可使相互的职责认识共有化，加深彼此在想法上的理解。②平时就积极交换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反应（断1—3）。③相互了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动，所以平时要沟通交谈，如有请求时应积极给予合作、援助（诊断8）。④平时应避免造成对方的困扰。若经常困扰别人在推动时就很难启发对方积极的态度。特别是对方如果是部属，他会认为他的上司就是会制造麻烦的人，因而无法做好发动的工作（诊断9）。⑤制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员与部属交谈的机会，以促进相互理解（诊断7）。
（2）筹划发动的方法，建立易于发动的关系。为了充分利用这种关系，可如诊断5所示在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实，而且也可以集思广益。另外也要考虑诊断4的内容，而诊断6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断6的项目，在商量时，他们就会认真的思考。
（3）实现目标后，应该说明对方的援助造成了怎样的成果，并表示感谢。别人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明，表示感谢之意，并恳请日后再给予合作、援助。
□领导能力诊断一
1诊断目的要部属由衷地听从指挥，必须做到理解—认同—共鸣—共感。而最重要的必须取得部属的信赖，所以管理者应确认自己受部属信任的程度，以及研究如何提高信任度。
2。诊断说明
（1）部属会向你表达意见、提案、问题、信息。部属不信任管理者，就不会积极地表达意见，也不会提出问题，所以应该让部属认为管理者是代表他们而信任管理者
（2）不隐瞒过失、失败而坦白地向上呈报。一般而言，多数的人认为过失、失败最好不要被发觉。若是未能信任管理者的话，他们就会担心因过失、失败而遭受不利的待遇，于是就尽可能地将它隐瞒。若是信任管理者的话，就会认为管理者会给予指导，并改进有误的地方。
（3）难以报告的事也能确实的报告。部属是否会报告难以报告的事？过失或坏消息，通常都比较难向上呈报。但如果信赖管理者，部属则会一五一十呈报事件的真相。
（4）部属会前来倾诉烦恼或不满。即使管理者对部属强调可以前来谈一谈心中的烦恼或不满，但部属还是不会去找不受信任的管理者谈。如果管理者以为部属不来商讨即表示没有烦恼或不满那就错了，而管理者受信赖的程度如何，可由部属前来商谈的程度观察判定。
（5）部属欢迎管理者提供商谈的机会。
部属是否欢迎管理者提供商谈的机会？部属的反应是否为谈不谈都无所谓？两者都可反应出部属对管理者的信任程度。即使制造商谈的机会，但没有预期的结果，或认为商谈也毫无用处
的话，就表示部属不欢迎这种商谈，部属不会率直地表示自己的意见。
□领导能力诊断二
1能力诊断表
2诊断说明
（1）部属会率直地与你讨论自己的能力。一般的人都希望别人了解自己，但若你不信任对方，就另当别论了。如果对方不公正且忽视自己的能力时，即使商讨也没有意义，甚至意见会分歧而没有结论。管理者应谨慎的思考，确实做好对部属的评价，也就是掌握状况，避免破坏彼此信赖的关系。
（2）部属信赖管理者对于工作的分派方式。这对能力的评价，尤其是“信赖”会造成重的影响。信赖程度可由部属是否对命令、指示有不安感，是否在执行工作上受到信任等方面确认。若无法依照指示顺利地进展，他们就会对命令、指示感到不安，就无法积极地去处理，
也就会失去对工作的干劲。执行工作时若未受到信赖，就无鼓起身为主角的那股冲劲（诊断3、4）
（3）部属对管理者策动的反应程度如何。部属对于你的谈话内容的反应如何？谈话内容即是策动的方法，因此要让部属彻底了解其内容，并确认是否会造成影响（诊断1）。
（4）部属会实现你对他的期望。即使你策动部属要实现你对部属所期盼的事，但是如果未能有实际地付诸实行，那么你的期盼就等于是空想，而策动本身也可以说是失败了。要确认实行的程度，其前提必须是先具体地表明你所期盼的事项（诊断2）。
（5）部属会积极地行动。要确认部属是否对策动启发积极性有所反应，可参与诊断4—6。积极地接受承办工作以外的任务或工作，并努力去完成，决定共同行动的目标并实行，积极地参加小组活动及其它活动等，都是相对于被动的反应行为。
三、外交沟通分析
□行为准则
1。具体地认识、了解意见沟通的重要性，而且管理者应有身为部属意见沟通中心的觉悟意见沟通对组织、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏沟通，组织就无法运作，管理者也无法完成任务，领导能力就如同幻影。相反，良好的意见沟通可使工作的成效大为提高。管理者应认识自己是部属的意见沟通中心，而且要思考身为“中心者”该做的事，且积极努力地去做，以提高意见沟通的成果。
2。研究意见沟通所带来的影响力，并有效地加以利用，例如启发对方的工作士气，让对方思考、让对方改变想法、让对方采取行动、改变行动等
不能影响对方而只是转达的话，就不能称为意见沟通。所以应着重在“不要成为自以为是的意见沟通”“不要现学现卖”“不要只转达交付的事”“让对方具体地理解”“坦然地接纳”“让对方思考”等，力图意见的沟通。
3。借助意见沟通来促进相互的理解
意见沟通是心与心沟通的桥梁。能与对方沟通的确是一件了不起的事，但是最重要的则是应相互了解对方的立场。例如管理者要了解部属所说的内容，就应以部属的立场（成为部属的身分）去思考。虽然有点困难，但是不要只在语言上相互了解，否则反而会导致相互的不信任。
4。虽然只是了解意见沟通的重要性，却始终无法付诸行动，则应思考其理由与原因
一般而言，虽然有些人认识意见沟通的必要性与重要性，但却不一定能付诸实践。因此必须明确地指出意见沟通上的障碍，或不能促进沟通的理由，并且加以解决。总之，不能以障碍作为借口或屈服于障碍。
5。不能千篇一律，应考虑目的、对象及状况，策划有效的方法
意见沟通包括对上（对上司）、对下（对部属、包括部属之间）、横向（对相关人员）、对外（对外部的人），而且还因人而异。所以不能一视同仁，应考虑对象、目的、状况，
