赔钱时代-第18章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
我们可以以动物保护为例来说明上述观点。若干年前非洲大象面临种群数量的锐减。对于这个平常的事实，用经济学的思维方式大家会联想到另外一个事实——黄牛为何不会面临消亡的危险，而大象却会？因为黄牛是私有资源，而大象则是公共资源，捕猎者不付出成本而能够有所得，当然大象的数量会锐减。经济学家认为，如果把大象私有化，像黄牛一样，不需要什么保护条例，它们也自然不会消亡。这种方式在实施过程中有很多问题，所以最后政府并没有采纳这种建议保护大象，而以别的手段让大象获得了更好的生存空间。
人天生具有模式思维天赋，系统思考才能发掘这种天赋。
但是这个例子说明了经济学家在思考人们日常生活的事务时，采用了经济学模式的思维方式。实际上，经济学最普遍的作用并非具体的知识，而是经济学的思维方式。
“麻木”是一种安装了马达的人力车（据说因为乘坐的人会因为马达的振动感觉到麻木而得名），它以便宜的价格吸引近途的顾客乘坐。由于不够安全、对影响交通等因素，政府希望取缔这种交通工具。通常的方法是靠行政命令取缔，但是弊端比较多。2003年，武汉市政府为了治理“麻木”，采用了经济学家提出的建议，调整了出租车的起步价格和距离，而没有主要采用行政手段限制“麻木”。结果“麻木”消失得比限制方式还要快（武汉市政府采用了政府以一定的价格收购“麻木”的方法，以减少“麻木”经营者的损失）。这是一个在中央电视台被报道的案例，它的妥善解决就得益于经济学的视角和思维模式。
摸索思维模式也像上述案例一样，一旦建立了系统的模式思维方式，寻求模式优化、解决问题便成了第一直觉。有了这种高杠杆的解决方案，正向循环就开始了。
销售不畅，是大多数的企业都会遇到的问题，尤其在新型公司，这往往是最头痛的问题。通常的解决方案是：
雇佣更多的销售人员，提升营销的密度；
给销售人员更直接、更大的激励或者更大的压力；
指望更好的“关系”或者“能人”出现。
实际情况是，这些方案十有八九都会落空。因为它们没有对行业进行系统性地思考，更谈不上以有效的模式设计来解决问题了。
一家新创办的通信设备代理公司，像绝大多数公司一样，利用原有的客户关系向电信运营商推销代理的产品。
起初还有一些订单，但随着运营商的上市和改革，运营商的采购权力越来越集中。原来通过代理采购的一些产品，也越来越多地向厂商直接采购。利用原有的客户关系做代理越来越难以为继。
该公司尝试了很多项目，后来发现企业的自助通信服务是一个增长型的市场，结合相关专业知识和上下游关系可以拓展出一些新的项目来。于是这家公司放弃了在原有市场方向的努力，公司的生意开始慢慢好转。
假如这个公司还舍不得放弃原有的关系资源，则这些资源只能成为公司发展的障碍，因为这种商业模式已经明显过时，公司必须作出调整。
与从其他方面进行改进的结果相比，模式思维转变最显著的特点是立竿见影、非常有效。比如，如果你知道单纯在赛格租用一个柜台出售电子元器件很难赚到钱，那么你就要参考那些可以赚到钱的较为复杂的企业模式设计。再比如，你有一点资金，想炒一下商铺的房产。如果你不知道其中的模式，则只能凭借你自身非系统化的判断和偶然的运气因素。如果你利用“模式思维方式”去观察一下现在商铺，你会发现大部分商铺门可罗雀，经营者经常变化。这说明大部分商铺都在赔钱，现在商铺的价格已经炒作得很高了，如果你现在购买一个商铺将很可能不幸成为最后一棒。你还会知道，炒商铺赚钱的主要模式是要购买那些现在价格还不是很高，但未来会成为商业中心的地段。这个时候，你可能会去重点考察规划中的火车站附近的地段。如果系统地操作，你还会研究类似城市、相似地段的价格。这些研究会让你对现在的价格作出相对科学的评估，未来的预期回报也会更加明确。
/* 45 */
CHAPTER33。2 模式思维和解决问题（2）
无论你是一个大型公司的CEO，还是一个小老板，无论你是管理者，还是普通员工，“模式”的思考方式都比那些已经被无数的人研究的其他学问有效得多。
当前，过多的商业研究者和教授为了创造成绩，已经走到了“通过麦子的基因推断麦穗形状”的歧路上去了。事实上，要想知道麦穗的形状，到麦田里看一下就可以了。
以模式解决问题
据说，古希腊军队吃一种面包时需要由两个人分一个面包。为了减少因分配问题引起的纷争，希腊军队发明的方法是由一个人切面包，由另外一个人优先选择面包。这种模式简单轻松地解决了面包的分配问题。如果坚持以思想说服教育为主，以各种惩罚条例为辅，恐怕很难取得这么有效的效果，这就是模式的力量。
美国总统选举采用选举人制，全国共有538张选举人票。获得选举人多数票的一方可以获得最终的胜利。这些选举人票按法律法规分配在各个州。
所谓选举人制，并没有真正的选举“人”，它是一种胜者通吃的机制。比如，俄亥俄州有4张选举人票，选举时还是普通的选民去投票，得到普选票多数的一方将获得全部选举人票，并没有真正的选举人去投票。
初看起来，这种选举方式除了具有多此一举的缺点以外，与普通的直接投票方案相比还有可能造成不公平。为了简化起见，假定只有A、B两个州，A州100万人口，拥有5张选举人票，B州120万人口，拥有6张选举人票。有甲、乙双方参选，数学结果有可能是甲获得了A州的80％选票和B州的49％选票。而乙则获得了A州20％和B州51％的选票。此时，乙总统候选人尽管票数少很多，却可以当选总统。
在2000年的美国总统大选中，布什以271张选举人票击败戈尔，但是，在普选票上却比戈尔少50万张。在关键的佛罗里达州有25张选举人票，布什得选票2912790张，而戈尔得票2912253张，布什领先戈尔537票就获得了全部25张选举人票。
为何采用这种看似不合理的选举方案呢？因为假设采用选民直选，对比总票数的方案，总统候选人会把绝对主要的精力集中在人口集中的几个地区，这样就会忽视小州的声音和利益。为了使未来总统制定政策时不能放弃这些小州的利益，他们就制定出这种选举模式来解决这个问题。在这种选举模式下，总统候选人也必须关注小的州，因为在这些小州些许的失败会导致选举的满盘皆输。
假设没有这种选举模式的设计，人为地通过其他方案实现，候选人对小州的关注则要不可靠得多。这种方案天然地摆脱了对人性的依赖，这就是以模式解决问题收到的奇效。
“高科技赚钱”是很多人的共识，但对于高科技如何赚钱？一个具体的行业或者公司利润究竟来源于何处？也就是说，在对于商业模式认识不是很明确的情况下，多半投资都会以失败而告终。
对于一个新创办的公司来讲，基于财务报表的分析和预测比较容易做到，但公司的商业模式是否行得通却难以考察，结果财务报表就成为空中楼阁。
格鲁夫经过分析，判定未来的若干年对于英特尔（Intel）来讲，内存行业是完全没有赢利模式的。于是，英特尔抛弃了它的内存主业，专攻CPU，从而取得了一系列辉煌的业绩。
反之，如果没有这种模式导向的思维方式，我们面对财务报表或者商业计划作出分析和判断是难得要领的。
又一个例子：传统的固定电话在中国已经是微利、非常便宜的产品，某地电信公司为了进一步降低采购价格，采用招标方式，引入新的竞争机制，却发现进来的新货损坏率特别高。”
不高才怪，因为上游已经完全丧失了价格战的空间，继续压价很大的程度上就要以牺牲质量为代价。但如果需求方采用模式思维，这种事情多半可以避免。
某公司研制出来一种新的产品，但是市场进入难度大。这个公司的方法是把产品的主要利润都给代理商，自己所获甚微。因为他们发现，这种产品一旦被用户使用，并被证明是一种良好的产品，品牌认可所沉积的效益将非常可观。他们选择了出让短期利益、获得长期利益的模式，给代理商很大的激励。显然，这个公司的商业模式设计较为合理，因为这种模式考虑了这种产品的利益点，较合适地分配了利润，必然产生较高的运作效率。如果这个公司仅仅注重眼前的利益，或许能够争取到较多的利润份额，但是在商业模式设计上就已经落伍了，必然要承受产品进入市场缓慢的代价。
另外一个公司认识到产品初始地位的重要性，凭着公司的财务优势，在一种新的产品上开始进行补贴销售，以图获得长期的利益。但是，在后来的订单中，该公司发现对初始地位的努力占有并没有导致用户在重购中自然而然地选择这种产品。这也是很自然的事情，因为这仅仅是一款独立的而非网络化的产品。
/* 46 */
CHAPTER33。2 模式思维和解决问题（3）
所以模式总是和具体的行业、具体的公司、具体的产品紧密结合。上述两个公司采用了同样的模式设计，却得到了不同的效果。这说明，以模式设计解决问题，必须熟知在模式设计中非常起作用的隐含因素。就像《第五项修炼》和《目标》等书中的思想一样，必须不断追查问题真正的而非表面的原因。
/* 47 */
CHAPTER33。3 聚焦于客户（1）
从来没有人因为对美国公民智力的低估而吃亏赔钱。
——H·L·门肯
领先的商业模式本质上是一种更有效的整合产业的方式。因此，决定商业模式的关键因素有两个，一个是新技术的出现和发展，另一个是顾客的状态。
早期的技术对商业模式的影响是直接的，因为技术可以改变生产效率和信息的传播方式。现在实际上已经进入了后技术时代，在这个时期，技术越来越难以靠满足显而易见的需求而致胜。技术和商业模式之间的关系，不再是技术处于主导地位，而商业模式是因变量。在新的格局下，商业模式成了主导因素，技术的成败更多地取决于商业模式是否可以成立。
这迎和了英国产业协会主席、《在边缘》一书的作者威尔·赫顿的发现：“一个公司只有当它能对将来的消费模式作出正确的预测时，才能利用科技产生巨大飞跃”。可以夸张一点说，现在的技术已经成为了营销的附属品，技术已经成为营销武器库中的另一件武器而已。
于是消费模式成为影响商业的最主要的因素，不管是赫赫有名的大公司，还是邻街的小作坊，它们能够红红火火的原因，不在于掌握了独特的资源，而是本质上它们的运作切合�
