创新中国-第6章
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乱挡浚梢粤⒖逃涤蠭BM个人电脑事业部所拥有的最好的研发团队以及一切研发成果。收购已经开发出新技术的公司，能够立刻获得最新的技术及宝贵的技术人员，所以也被视为是启动创新的好方法。需要注意的是，单纯依靠收购很少能维持长久的获利，所以企业不能完全依赖收购来创新。有一个人开了一家市场调查公司，公司的资本额是100万，一年的营业额是2000万，利润额是10％左右，也就是说一年能盈利200万。但是后来这个公司被收购的时候卖出了4000万，是公司一年盈利额的20倍，收购者之所以出这么高的价格，是因为他看好公司的发展前景，相信在注入更多的资金之后，规模扩大，盈利额也会随之翻倍。4。网络资源运用在当今网络时代，全世界已经变成一个可以广泛合作的虚拟团队。我们通过网络可以很方便地找到所需要的知识、信息、人力和资金等各种资源。我们打开计算机，接上互联网，就可以同时与世界各地的人交流；我们登陆google网站，就可以搜索想要的任何信息，寻求任何可能的合作伙伴……在网络这个虚拟的世界里，我们可以得到很多便利。案例2002年9月，美国麻省理工学院提出一项“开放式课程计划”， 决定将其2000多门课程内容（包括课程大纲、教学用书、作业习题、考试题和答案等）陆续放在网络上，供全世界所有的人免费浏览使用，让更多想进修其课程的人分享这些宝贵的学习资源。 但是，所有的课程都是英文版。如果你的英语阅读水平不够高，那么你就看不懂麻省理工学院那些精彩课程的内容。有一个30岁的台湾人——朱学恒先生就想，如果把它们翻译成中文，就可以让更多的人受益。这么庞杂的课程，怎样才能完成翻译计划呢？在得到麻省理工学院的授权之后，朱学恒决定组建一个团队专门从事这些网络课程的翻译工作。可是如何组建团队呢？于是他在网络上发消息，将自己的翻译计划公布于众，希望自愿利用业余时间来协助翻译课程的翻译者跟他联系。很快，在一个月之内，他就组建了一个1000多人的志愿翻译团队，每名志愿者依据自己的专业特长在“开放式计划OOPS”网站上“认领”课程进行翻译，如果中途有人离开，就会有其他人继续把工作做下去。志愿者的队伍渐渐壮大起来，已经有近2000名志愿者。当中文翻译计划开展到第570天的时候，55门课程已经全部翻译完毕。2005年，“开放式课程计划”的翻译范围开始向剑桥大学等学校的开放式课程扩展。因此，朱学恒通过网络，非常便捷、高效地寻找和联络到了所需要的人才，共同致力于开发知识资源，“创作共享，天下为公”。他们的终极目标就是，通过翻译让更多的中文使用者学习和分享这些宝贵的知识资源，同时创造出更多的知识。思科公司年均完成190亿美元的营业额，其中90％是在网络上完成的，也就是说思科每一天在网络上进行5000多万美元的交易。思科销售的是高度整合的复杂系统——其子系统均由世界各地、各式各样的雇主所拥有的工厂制造。也就说，尽管思科为客户量身定做的整个生产与流程极为复杂，但是它仍然能够在网络上完成所有工作。而且，线上交易的客户对思科的满意度更高。甲骨文公司在将所有商业流程都转移到网上之后，一年时间里就节省了5亿美元的成本。比如某一技术服务电话，1998年需要花费甲骨文300美元的成本，但是18个月之后，只需要花15美元！“蓝色巨人”IBM公司以无比的热情拥抱网络。以采购为例，“我们已经告知所有的供应商，”采购长约翰·派特森在2000年说，“从明年开始，我们只通过网络进行采购。”IBM的年采购金额高达500亿美元，它的供应商有18000家，遍布世界各地，无论大小，无一例外都在网上采购。《产业标准》报道说，IBM在2000年进行的网上交易约4200万笔……网络化所节约的成本接近10亿美元。
《创新中国》 第一部分“取代”带来创新（5）
5。知识产权保护在知识密集型和技术密集型经济兴起之后，有些企业开始尝试把价值低的生产活动委托给别人做，自己只抓核心专长技术的研发，通过转让知识产权获得丰厚的收入。对中国的很多企业来讲，目前可授权去做的可能不多，但是只要愿意去做，10年、20年、30年之后，知识产权授权的收入很可能会远远大于生产销售收入。案例麦肯锡是世界知名的顾问公司，麦肯锡公司把它解决问题的模式转化成一种顾问标准，利用这种模式在世界各地赚钱。以前国内对知识产权的保护力度不够，所以一旦有创新出现马上就被模仿，盗版等违法现象阻碍了中国企业走向世界。同时，很多企业对知识产权也不够重视，尊重他人知识产权和维护自身合法权益的意识和能力比较弱。有些中小企业认为，只要拥有了产品的核心技术就可以高枕无忧了，至于申请专利是大企业的事情，结果等到自己的技术被别人申请了专利而受制于他人时又追悔莫及。我国DVD厂商的自主技术被索要专利费就是一个很好的例子。中国的企业不仅需要在国内市场上竞争，而且要参与国际市场竞争。为了赢得这样的竞争，我们一定要熟悉竞争规则，因为不规范就会遭到制裁。所以，我们必须重视知识产权保护工作，并且要学会用法律手段来使自己的知识产权不受他人侵犯。案例很多人都喜欢购买仿制的名牌产品，比如意大利LV品牌的皮包。一个LV的名牌包大概需要一万元人民币，而一个仿冒的LV皮包可能只需要300元。但是如果游客拿着LV皮包到意大利去旅游，海关人员就有权利检查游客的皮包，一旦发现使用的是仿制品，就会当场罚款相当于三万元人民币的意大利里拉，这相当于真品牌的三倍价钱。使用仿制品要付出如此“惨重”的代价，这说明了世界越来越重视知识产权的保护。宁波贝发集团与“超级女声”的“东家”———天娱传媒公司签署协议，贝发集团独家获得“超级女声”系列品牌的生产、销售权，拥有李宇春、周笔畅、张靓颖等10强“超女”个人姓名、肖像使用权，以及将相应标识（LOGO）用作商业设计和产品推广的权利，主要包括书写工具、纸制品、美术用品、办公配件等七大类文具产品。贝发在三年内将向天娱支付上千万元的特许权费用。“超女”成功之后，它们还要研究下一步的创新，否则“超女”的热度很快就会过去。6。企业文化企业文化直接影响着企业是否能够有更大的创新。 授权与独立你的公司到底能不能授权？如果你愿意授权给下属，下属就可能会主动想出一个新的方法来解决问题，而如果你没有授权给下属，他就会觉得这个问题可以等老板来解决，于是坐等上面的指示而不会有所思考和创新。所以，首先在企业内部要推行“第一线做主”，毕竟企业老总一个人的智慧有限，而第一线的现场工作人员最了解真实情况和即时情况，所以他们应该在必要的时候做主。推行“第一线做主”的前提条件是要对员工进行教育和强化培训。案例去饭店吃饭时，如果你感觉某道菜味道不好，那么可以把服务员叫过来，让她把菜拿去换掉，但可能免不了一番争论与纠缠，即便最后端上一盘新的，你也不能确保里面是否做了什么手脚。相比之下，有一家大饭店，服务员说“请慢用”之后会退后三步，在退后三步的过程中，她会观察顾客吃菜时的反应。如果看到顾客露出满意的神情，她就欣慰地离开，如果顾客做出皱眉、摇头等不满意动作，她就会走上前去对顾客说：“很抱歉，我们的菜不合您的口味吧？请把您的要求告诉我们，我们会再做一份新的送上来。”然后服务员会当着顾客的面把菜倒进一个塑料袋，以表明饭店真的会重新做一份。这家饭店利用服务员的“第一线做主”，给前来用餐的顾客留下了很深刻的良好印象。 容忍失败不可能所有的事情都会一次成功，所以我们要能够容忍失败，更重要的是，从失败中找到成功的方法。案例台湾的安泰人寿在祖国大陆发展得很不错，在各大城市都有合作项目，在上海有太平洋安泰，在北京有首创安泰。这家公司有一种精神，那就是“我们敢犯错”，在这种精神的支撑下，企业员工在实践中敢于创新，结果取得了很好的成绩。 领导风格在整个组织创新能力的培育上，领导者的角色是非常重要的。有时候基层的员工很努力创新，可是成果出来之后送到领导那里往往会吃“闭门羹”。因此在整个企业或者组织的创新能力的培育上，领导者扮演着非常重要的角色，领导者自身一定要首先习惯于创造性思维，愿意接受新事物，才可能让下属的创新活动得以顺利开展。案例某公司鼓励“员工干掉老板”，当然并不是让老板真的死掉，而是说鼓励每一位员工尽可能的卓越，以至卓越到可以超越老板。 鼓励创意思考创新始于有创意的思考，其中逆向思考是创意的起源之一，建议企业经常组织一些头脑风暴会议，由有经验的人来主持，在会议上鼓励每个人都提出一条新的意见。如果大家提出100条意见，经过筛选之后有10条可行，这实际上已是非常可观的创新收获。创新的环境和氛围非常重要，领导者甚至要能够容忍疯狂的点子，只有具有真正民主的企业文化，才有利于创意的发挥。案例一家公司的员工都喜欢使用便利贴，一旦有什么好的想法和创意，就立即写在便利贴上，并且把它粘在公司专用的创意栏中，其中不乏很好的想法，可以很快地被公司采纳。 学习型组织一个企业只有不断学习，才会有更多的改变。我们无须担心公司累积的知识与经验外流，而应该从第一天开始就要通过不断的创新来建立“竞争障碍”——与其要避免公司累积的知识和经验外流，不如不断提升自我的经营层次。7。社会文化很多创新的推行，需要人们思想观念的转变作依托。社会文化对人的思想观念的形成是有很大影响的。案例十年前中国人去东南亚观光旅游会发现一个现象，就是去观光的人当中，男士都是套西装、打领带、穿皮鞋，女士都是穿套装、高跟鞋，因为当时的人们认为出国观光一定要穿得很正式。可是现在去东南亚旅游的人，不论男女，大多穿得很休闲，因为大家把旅游当成一件休闲娱乐的趣事，这就是一个观念上的转变。二．妨碍创新的7种致命过失1。我OK，你OK1899年，美国专利局董事查尔斯说：“所有应该被发明的都已经被发明出来了。”如果照他所说，今天就没有计算机、没有互联网了。所以自满自大在妨碍创新的要素排行榜上总是位居榜首，“我OK，你OK”是扼杀创新与行动的第一步。在这种观念的影响下，企业会倒闭，事业会失败，总之，绝不是大家都OK的结局。 事实上我们应当永不满足，正如索尼的创办人之一盛田昭夫先生所说，“我们永远不会没有问题”，所以无论多么成功，千万不要觉得一切已经OK了。我们永远不会没有问题。——索尼创办人盛田昭夫2。创新是别人的事美国科学管理之父泰勒说：“高价值人员只做那些他们被告知要做的事情，而且没有异议。”与这�
