执行-如何完成任务的学问-第2章
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难和最讲究艺术性的一部分。就像一支部队要到河的对岸去，过河的目标已经很清楚，关键
在于过河的方式与过程，也就是要解决好是造船过河，还是搭桥过河的问题。在这个过程中，
一个重要的指导性原则就是要“拐大弯”。也就是，对于企业运营中重大问题的解决要打足
提前量，及早进行设计，不能等事到临头再踩刹车、拐急弯。只有“拐大弯”，问题的解决
才会稳定而平滑，遇到的阻力也会比较小，对于企业的振荡与损失也能减少到最低限度。除
此以外，在具体运营问题的处理过程中，要学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个
平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番
来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。这样的处理方式才能及时发现与规避
企业发展过程中可能出现的问题，才能及时调整企业战略中不恰当的部分来实现最终的成
功。
此外，需要特别说明的是，本书的两位作者都有企业运营经验，对于企业的实际运行
情况有着非常成熟的认识，这一点尤为重要。这就使得他们对于执行的理解与分析有实践基
础的支撑，从而具有可操作性。
柳传志
联想控股公司总裁
宋振宁专文推介（霍尼韦尔（中国）投资有限公司董事长）
当拉里。博西迪离开通用电气来到霍尼韦尔公司担任公司CEO兼总裁的时候，我还是亚
利桑那州凤凰城霍尼韦尔飞机发动机部门的一名研究工程师。我至今依然清楚地记得他给公
司带来的那些深远的变革，以及在变革的初期整个公司内部所蔓延的针对这些变革的种种怀
疑和抵制情绪。
众所周知，自20世纪90年代中期以来，霍尼韦尔在拉里。博西迪的领导下，凭借其令
人惊异的生产力改进业绩一跃成为一家高绩效公司。在《执行》这本书当中，拉里。博西迪
详细地描述了自己创造这一奇迹的经历和秘诀。
《执行》讨论的是一个虽然重要却经常被忽视的问题，所以无论是在美国还是在世界的
其他地方，本书都取得了巨大的成功。我深信，《执行》无疑会在中国取得更大的成功，因
为它为中国的许多商业领导者和企业管理者们所面临的最为重要的问题——无论他们意识
到了这一点与否——提供了答案。
我们知道，中国的国有企业当前正经历着剧烈的变革。无论是成功还是失败，这场变革
都必将对整个中国经济产生深远的影响。我所认识的许多国有企业的领导者们经常都在抱
怨：国企改革之所以困难重重，其主要原因在于体制问题。对于有些案例来说，这种说法或
许能够成立，但很少有人意识到，执行能力的缺乏也是许许多多改革计划失败的重要原因。
与此同时，中国还有许多蒸蒸日上的国有企业，它们在随着整个中国蓬勃发展的经济
形势一同阔步向前。无庸讳言，在这些企业当中，有许多都是由于政府管制或市场保护（从
而使来自外国的竞争对手难以进入）而成为市场的准垄断者。随着中国加入wTO，这些保护
性政策将逐渐被取消，中国经济将日益融人世界市场，而中国企业也将不得不在一个更加开
放的市场上与来自世界各地的对手展开竞争。
毫无疑问，中国的许多公司，无论是国有企业还是私营公司，都希望成为世界级的公司。
根据很多人的预测，在今后10—20年的时间里，中国经济将成为世界第二大经济体。可以
预测，在不远的未来，中国也必将诞生出许多类似于通用、微软和丰田那样的世界闻名的企
业。但这一切都不会自然而然地发生，要想成为真正的世界级企业，中国的企业必须极大地
提高自身的竞争力。
当前中国的许多企业存在的一个普遍问题是：在成本上非常具有竞争力，但从技术、质
量、营销和分销水平的角度来说，还有相当的差距。只是在最近的20多年时间里，中国企
业才开始实践现代企业管理的许多理念。要学习的地方还有很多。在不断学习的过程当中，
如何建立一种注重执行的企业文化无疑是最需要解决的问题之一。
我认为《执行》一书在中国也必将取得巨大的成功，其原因就在于：它第一次为中国读
者就执行这一问题提供了极富实践意义的答案。
导 言
拉里*：我目前在霍尼韦尔的工作就是要在这个组织中重新建立走一种它已经失去了的执
行文化。许多人认为执行是一种过于细节性的工作，企业领导者一般是不屑为之的。而我要
在这里明确指出，这种观点是错误的。事实恰恰相反，执行应当是一名领导者最重要的工作。
事情开始于1991年，当时，在通用电气工作了34年之后我被任命为联信公司的CEO。
由于已经熟悉了通用电气这样一个言出必践的环境，所以我理所当然地认为每个人都能够将
自己的计划转化为实际的行动，但事实证明我想错了。到达联信公司之后，我发现人们的计
划和他们的行动之间实际上存在着很大的差距，这让我大吃一惊。公司里有很多聪明而勤奋
的员工，但他们的工作效率却非常低下，而且他们并不看重实际的执行工作。
表面上看来，联信公司拥有和通用电气以及其他大多数公司相同的基本核心流程：人员
流程、战略流程，以及预算或运营流程。但和通用电气不同的是，联信公司的这些流程大都
没能产生实际的效果。而在理想的情况下，如果能够对这些流程进行深入地管理，你就将得
到预期的产出，否则的话，你就应该问一问自己：我们的产品定位是否准确？我们是否采取
了适当的措施来将计划转变为具体的结果呢？我们是否选择了适当的人员来执行这些计划？
如果答案为否的话，我们应该怎样解决这个问题？我们应当如何确保自己的运营计划能够带
来切实的效果？
———
*在这本书里，两位作者拉里。博西迪和拉姆。查兰采用了第一人称的叙述方式。拉里主
要是从一位曾经担任过通用电气、联信公司和霍尼韦尔国际的高级执行人员的角度展开叙
述；而拉姆则是作为一名有着35年咨询经验的资深咨询人士来表述自已的观点。
在联信公司，我们甚至没有提出这些问题。所有的流程都只是一些空洞的形式，几乎没
有任何实际意义。整个公司在形式上下了很多工夫，但这些形式却大都没有产生什么实际的
效果。比如说，制定企业部门战略计划的工作人员准备了足足六英寸厚的材料，但这些材料
却几乎没有包含任何与战略有关的信息。运营计划实际上成了一种数字练习，人们很少关注
有关促进企业发展、提高生产力、扩展市场份额、提高产品质量等具体的问题。很多人数年
都没有调换过工作岗位，许多工厂实际上都是由会计而非生产人员在管理。
在这种情况下，联信公司根本不可能形成任何生产力文化。它只是从工厂这一层次衡量
人均小时工作成本，却没有从整个公司的角度考虑过真正的生产力增长。它是一家缺乏学习
或教育的公司。每个业务部门都拥有自己的独立身份，这些部门甚至都不是在以联信公司的
名义运营。有人告诉我，“我们有一个化学工厂文化、一个汽车企业文化以及一个航空制造
业企业文化，而且这些文化彼此交恶。”我的回答是，“投资者们只会认得联信公司，所以我
们需要一个统一的品牌。”
更为严重的是，企业的人员、战略和运营等三个核心流程在日常运营当中也是采取各自
为政的方式进行。而在我看来，管理一家企业实际上就是要协调这三个流程，所以领导者必
须积极地参与到各个流程的活动当中去。但前任CEO显然没有做到这一点，他把自己工作
的全部内容定义为买进和卖出。
上任以后，我立即组织了一个新团队，并带领这支团队全身心地投入到公司的日常运营
当中。结果，到我退休的时候1999年与霍尼韦尔合并之后——联信公司的营业毛利增加了
两倍，几乎达到15％，产权收益率也从10％上升到了28％，股东实际得到的回报几乎是以
前的九倍。秘诀是什么？执行。
在一家公司确立一种执行文化是一个非常艰难的过程，但要失去它却易如反掌。在不到
两年的时间里，联信公司的情况再次发生了彻底的
变化——只不过这次是朝着另一个方向。公司没能达到股东们预期的要求，股票价格开
始下跌。与通用电气合并之后，霍尼韦尔董事会要求我再次出山。
毫无疑问，合并所带来的不确定性是股票价格下跌的一个重要原因：由于合并，许多优
秀的员工都纷纷离去或正准备离开，但执行文化的流失无疑也是一个非常重要的因素。人们
落实计划的热情开始下降，霍尼韦尔的许多计划都没有取得实际的效果。
比如说，在我离开之前，霍尼韦尔公司曾经开发了一种涡轮式发电机产品，大家对该产
品充满信心，相信它必将能够在备用动力市场上一鸣惊人——对于像7…11超市这样的小型
企业来说，这种产品实在是再合适不过了。可当再次回到公司的时候，我却发现整个产品的
生产完全脱离了当初的设计方案，按照新的方案生产出来的产品根本不能满足市场需要，它
只能依靠天然气运行，而按照我们的设计方案，它应该还可以用石油做动力。人们希望我能
提出某种方法来挽救这个产品——毕竟，我曾经大力提倡过它。但经过深入了解之后，我发
现情况已经到了无可挽回的地步，所以惟一的选择就是立即停止这个项目。
对于一家注重实际执行的企业来说，它将完全可以避免这种情况。如果霍尼韦尔成熟地
建立了一种执行文化的话，它很可能会从一开始就以一种正确的方式生产涡轮式发电机，或
者它可以在发现问题之初就给予及时的解决。
9。11之后，我们被迫重新修改2001年度的航空运营计划，但我们只用了十天时间就制
定了一份新的计划书。我们尽量找出那些可能导致收入降低的因素，并想尽办法，通过降低
成本的方式来抵消这些因素可能造成的损失。我们还组织了一个专门的团队来协调组织所有
的安全产品，并使我们的防御营销团队重新焕发了生命力。
拉姆：事实上，很少有领导能在十天之内就为自己公司的一个主要部门拿出一份全新的
计划。在更多情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论。这就是那些拥有执行文化的公
司和没有执行文化的公司之间的区别。
虽然知道自己是在掩耳盗铃，但大多数领导者还是愿意相信自己的公司一切运转良好。
他们就像是加里森。凯勒（Garrison Keillor）的小说《沃伯根湖》（Lake Wobegon）里的父母那样，
天真地以为自己的孩子资质超出一般人。可当这些沃伯根湖高中的高才生到了明尼苏达大学
或高尔盖特（Colgate）或普林斯顿的时候，他们却发现自己不仅非常一般，而且甚至可能连一
般水平也达不到。同样，当企业领导开始�
