kpi,"关键绩效"指引成功-第6章
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牒饬啃卸腒PI，l 衡量在治病的过程中，不断的衡量，保持结果与目标的一致性；JW通过鱼骨图与头脑风暴法，找到了患病的原因，又制订了相应的策略，从策略中寻找到KPI，通过不断的检查，最终实现了自己的目标。按照这个方法，我们为上一章中的F、T和M三个人制订KPI。。F
第二部分 案例分析多种方法建立实现目标的KPI （1）
经过前面的分析，确立了田永亮从部队复员回乡后的目标是〃得到群众认可的新雷锋〃，这个目标有两个核心要求，就是〃必须得到群众的认可〃和〃是一个新雷锋〃，这是一个方向性目标，虽然可以设定一些指标说明〃群众认可〃的基本条件或中间条件，但还是存在一个潜要求在这个方向越接近、越超越，就越成功。假设我们现在就与田永亮处于同样环境，帮助他分析一下怎么建立他的关键绩效指标KPI…Key Performance Indicator，走向成功。关键策略目标KSO法〃怎么才能实现'得到群众认可的新雷锋'这个目标呢？〃我们必须找到一种思路，一种解决方案，也就是找到如何实现〃得到群众认可新雷锋〃的方法，这种做法如同前面提到的JW找KPI的方法一样，叫做关键策略目标，即KSO…Key Strategic Object。从外部的情况和田永亮自身的情况来看，可以做如下分析。首先，〃雷锋〃是公认的，做好事必须符合广大人民群众的利益，才能得到认可。新时代人民群众的第一需求是发展经济，学雷锋做好事也必须与人民群众发展经济的总体愿望相结合。只有帮助广大人民群众生活得更好，人民群众才能体会到新时代雷锋的好处，也才能够对田永亮支持和认可。那么这个策略的衡量指标就是田永亮做好事影响的人数，以及使村民们经济收入的提高额，也就是产生的社会经济效益。 第二，田永亮要帮助别人提高收入，过上好的生活，自己必须富裕起来，才能给别人树立良好的榜样。如果田永亮是一个穷雷锋，这在经济社会并不是个好榜样。因此这方面的衡量指标就是田永亮自己的经济收入，也就是他要成为村内的富裕户，这样才能充分发扬雷锋精神，起到榜样的作用。第三，作为〃雷锋〃的一员，要扩大新时期雷锋的影响，宣传雷锋，让人们感受到雷锋精神。雷锋是新时代的先进代表，必须让更多的人知道，影响更多的人学雷锋，创造一种良好的社会风气，这也是〃雷锋们〃的责任。让更多的人知道雷锋，接受学雷锋教育，这个衡量指标就是接受雷锋教育的人次。 以上策略，实际上是由田永亮所处的外部环境，联想到个人情况，然后再联想到他的责任，这三个做事的策略，它们的关键绩效指标如下表。按〃外、内、影响〃顺序建立KSO法的KPI序号 KSO KPI 行动S1做大众需要的事，得到人民群众支持 经济获益的群众的人数经济收入 开办种子公司，让群众都能够从优良的种子中得到财富；科技致富S2 做好自己的事，使自己有能力做好事 自己的经济收入 自己搞大棚养植，创造经济收入S3 扩大学雷锋的影响，使更多的人学雷锋 报告会次数雷锋事迹展的受教育人数 举行先进事迹报告会，开办各种形式的雷锋事迹展览等 既然为广大人民群众做好事是让人民群众富裕起来，那么，如果有致富的方法和能力后，不是就更能实现田永亮的愿望了吗？这样，又理出一套新的工作思路。首先，田永亮要带领大家多实践一些致富的方法。要多条腿走路，要趟出一些好路子。第二，要让大家有致富能力，不断掌握一些致富技能。比如，目前的温室大棚生产，掌握了这个技术后，冬季里肯定能派上用场；还有象果树嫁接这样的专门技术，也必须请农业技术员教田永亮们，只要种果树，这些技术年年都是需要的。这样可以用掌握技能的数量和水平来衡量田永亮们这种学习技能的要求。 第三，要创造下一代都有〃找到致富方法和拥有致富能力〃的条件，让村民们以后都别再受穷。教育下一代掌握知识，这也是广大人民群众的愿望。从这些分析中，又可以得到一套KPI，见下表。按〃方法、能力〃顺序建立KSO法的KPI序号 KSO KPI 行动S4找到致富的路子 有多少人认识到多少条路子最好的方法能带来多少收入 办信息中心筛选信息给农民提供优良种子S5炼就致富的能力 学习掌握的技能数量 学科学技术S6让后代有条件致富 送回多少个失学儿童 办教育，给失学儿童学费上面两类找KPI的方法，都是为达到目标先提出一些设想，或是工作思路，这种方法叫做策略目标KSO…Key Strategic Object法。关键成果领域KRA法 上述分析是建立一套田永亮做事的思路，解决〃怎么做？〃的问题。如果从〃哪些事作好了，或者是要做到什么才能实现'得到群众认可的新雷锋'？〃也就是偏重于从结果出发，提出达到目标的〃关键成果领域〃，即KRA…Key Result Area，寻找KPI指标。按这种方式分析，也可以理出新思路。〃要做到什么〃，就是要出现哪些成果，如果从获得学雷锋成果的对象看，可以进行如下的分析。学雷锋做好事，首先是帮助最需要帮助的人，让那些孤寡老人五保户得到帮助，它的衡量指标就是帮助了多少孤寡老人，给他们的生活状况提高了多少。但是，雷锋不能仅仅属于这些五保户，应该让更多的人感受？quot；雷锋们〃的存在。因此在学雷锋的成果中还必须列入为广大人民群众做好事的成果。可以从两个方面衡量，一个是提高大众的经济收入，另一个是让大众的子女受教育率提高，因为这关系到大众们的前途。有了上面两个对象的物质成果外，还应有精神成果，雷锋代表了一种社会风气和精神，不能只是自己作好事，要影响到更多的人。因此要宣传雷锋精神，让更多的人加入到学雷锋的行列中来。这可以用做过多少次有效的雷锋精神报告会，有多少人次观看了雷锋事迹展览，受到教育等来衡量。 这样，就得到了一组KPI，见下表：按〃对象成果〃的顺序建立KRA法的KPI序号 KRA KPI 行动R1弱者得到的帮助 孤寡老人得到帮助的次数及生活水平的提高情况 帮助孤寡老人，在田间地头帮助村民工作R2大众得到的好处 经济收入提高量全镇儿童受教育比例 进行科技致富捐资助学R3雷锋精神得到发扬 报告会次数，参加人数雷锋事迹展览次数 做雷锋校外辅导员办雷锋事迹展览如果按另外一种方式划分，比如说按物质结果、精神结果是否可以呢？现在的农村经济还不是很好，村民们的主要任务就是发展经济，因此学雷锋的工作必须与社会发展需要相结合，体现出经济成果，应该用经济收入来衡量，包括由于学雷锋行动带来的全村经济的增加、学雷锋项目的收入、田永亮自己的收入等；田永亮不能因为学雷锋使自己贫穷，那样他就不能成为真正的榜样。学雷锋是项促进社会发展的文明活动，有了经济的物质成果，还必须有精神成果，这个成果要体现学雷锋的意义、学雷锋与时代的结合，要定义新时代的雷锋精神。这种定义最简单的形式是浓缩的口号，〃雷锋姓富不姓穷〃、〃致富学雷锋〃就是新时代雷锋的一种写照。有经济成果、精神成果后，还要考虑把这些成果能够延续下去，也就是需要教育成果。教育成果支持继续产生经济成果和精神成果，用掌握致富技能的人数和特定人掌握技能的量，参加学雷锋的人次、学雷锋标兵数、由于学雷锋行动而使下一代恢复求学受教育的人数来等衡量。按〃成果属性〃顺序建立KRA法的KPI序号 KRA KPI 行动R1经济成果 全村经济收入项目的最大经济收入田永亮个人收入 搞科技致富等抓致富信息R2精神成果 定义新时代的雷锋，被认可 定义〃雷锋姓富不姓穷〃定义〃致富学雷锋〃R3教育成果 掌握致富技能数量和人数参加学雷锋的人次，标兵数返回学校的学生数 学习致富技术学雷锋小组学习活动捐资助学这种方法先确定〃做到什么？〃然后再找到衡量指标的方法，叫关键绩效领域KRA…Key Result Area法。
第二部分 案例分析多种方法建立实现目标的KPI （2）
关键成功因素CSF法试想，是不是可以从〃要去做什么或哪些是最需要做的出发，实现'得到群众认可的新雷锋'〃呢？也就是按照〃什么最需要就做什么〃的思想，找关键成功因素，CSF…Critical Success Factor，分析田永亮学雷锋最需要提高的短板，也可以理出一些思路。首先，影响田永亮学雷锋的第一个因素就是他自己的思想问题。田永亮回乡头两年学雷锋做好事，村民不理解，家人把他送到了精神病院，出院后他把自己关在屋里思考了一个月。如果找不到思路，没有坚强的信念，将不会有这个学雷锋标兵。为了找到新时期学雷锋的思想基础，田永亮到县城找战友、回到部队找政委等，经过长时间的思考，最后才逐渐确定了〃致富学雷锋〃的目标方向。但是这个目标方向还需要具体化、细化，必须一直要保持思想进步，因此可用保持思想进步行为的频率来衡量。影响田永亮学雷锋的第二个因素是广大人民群众不理解田永亮的学雷锋行为，认为他对发展经济没有贡献，却在减少自己的财产，是个傻瓜，这是对学雷锋行为的最大打击。那么田永亮就必须做大家都拥护的事，改变人民群众的看法。因此这个因素是〃做广大群众的好事〃它指导着田永亮进行各种各样的行动，以实现学雷锋的目标，根据行动和目标需要，制订KPI。有了正确的学雷锋思想和做好事的路子，剩下的就是做事能力了，因此第三个因素是提高知识技能，所有先进发展经济的方法都需要知识和技能，那么这个因素的衡量标准就是掌握技能数量、掌握的知识门类，最佳技能带来的效益等。见下表。 按〃短板〃顺序建立KSO法的KPI序号
第二部分 案例分析关键业绩指标技术应用实例 （1）
关键业绩指标KPI是一项非常优秀的管理技术，在企业设立目标、分解目标中得到了广泛的运用，这里是拿一些企业初步建立KPI的案例出来，做进一步的说明。
创造不断复制的连锁企业
XGJ是华北地区最大的服装连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁集团公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。
公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下是没有多少问题的，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面，内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门。对一个商业企业来说，信息的�
