kpi,"关键绩效"指引成功-第4章

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　　　　两个很久没见的朋友一见面，往往会问：最近有什么新动作；年初，很多公司的上级总会催促下级：赶快把工作计划交上来；妻子会问丈夫：以后我们怎么办？这些谈话都存在同样一个问题，就是没有涉及到目标。不论是我们创业、写工作计划，还是规划未来的生活，首先需要明确我们的目标是什么，在明确了、清晰了、具体化了目标之后，我们才能围绕这个目标制订我们的行动计划。如果没有“明确的目标”我们的行动失去了方向与指引，导致行动往往会偏离了目标的方向或者不足以支撑我们的目标的实现。　　　　
　　　　在我们的接触企业的过程中，经常会有企业的员工问我们，个人到底今后应该怎样发展。在某地产公司咨询的时候，有一个刚毕业的年轻人，以前是学分析化学的。毕业后到地产公司的行政部做行政文员。他感觉这样发展下去对自己的职业生涯不利，想获得更大的发展，于是来问我们将来要怎样作才好？是不是转行做所学专业的工作，或者继续留在公司发展，或者回学校去复习考研究生。我们反问他，你到底想要什么？如果连自己都搞不清楚自己到底想要什么，怎么谈发展，怎样制订行动计划。转行、留在公司继续发展、继续深造都是具体的行动方案，但没有目标的行动方案，是盲目的，也就不知有什么结果。他回去想了几天，告诉我们，他仔细考虑过了，觉得地产行业是非常有前景的行业，他想在地产行业有所成就。他决定留在公司，并准备和公司经理谈谈，表达自己的意愿，期望能够在公司获得更多的发展机会。如果有机会，希望能够到各个部门或者公司的核心部门去工作。过了一段时间，公司给他调配了工作，到开发部门工作，几年过去了，他已经是地产公司的部门经理了。如果他不明确目标，不知道自己到底想要什么，可能现在还在盲目的行动，经常更换工作或者职业，最终落得一事无成。我们周围这样的人太多了。　　　　
　　　　在我们咨询所接触的大大小小企业中，发现比较成功的企业虽然在行业、商业模式、员工素质、公司规模千差万别，但是他们都有一个共同的特点，这个共同的特点就是他们的行动目的性非常强。他们在行动前都有比较清晰的目标。　　　　
　　　　有一天，参加华北某大型连锁企业的晚餐会。大家一边进餐，一边讨论新的厂房的设备引进问题。原来公司决定在北京兴建一座现代化的食品工厂。在工厂中，有一种包装机械，如果使用了机械设备，可能要300万的投资，但如果使用人工包装，只需要几十个工人，一年的投入只有几十万。当时，大多数经理都从成本的角度考虑，建议公司使用人工包装，不要引进设备。但老总提出，公司的目标是作一流的食品企业。公司之所以把厂房修建在北京，而没有选择在别的地方，是因为北京是首都，品牌辐射力很强。如果使用人工包装，表面上看起来会降低成本，但是人工包装差错率会很高，对产品的质量会有影响，这样，与公司的目标不相符。结果，这些经理们都支持了老总的意见。从中我们不难发现，大多数经理都对公司的目标理解不清晰，就会选择使用人工包装的方案。所以，如果没有一个清晰的目标作指引，我们的行动就容易偏离了我们所预定的方向。　　　　
　　　　　　　看来，一个清晰的、明确的目标是成功的关键所在。这个目标就是事先制订的，你最后要拿之检验结果的标准。只有明确了目标，我们才能采取正确的行动，我们的行动才会受到指引，我们才会有正确的结果。　　　　
　　　　一个明确的目标，是我们获得成功的第一步！　　　　
　　　　


第二部分　案例分析用衡量指标把握成功（1）

　　　　田永亮由于没有清晰的目标，导致在返乡后“学雷峰”遭人误解，结果与愿望不相符。如果田永亮一开始就有了明确的目标，就一定可以实现自己的愿望吗？也不一定。还记得多年前，读狄更斯的小说《大卫·克博菲尔》，主人公有个朋友，就非常善于制订目标，制订行动计划，但是每次都实现不了自己的目标，进而又在新的领域重新制订目标，制订计划，周而复始，最后，他又期望从英国移民到澳大利亚，在农业方面取得一个飞跃。当时看了这部小说，只是觉得这个人很有信心，百折不挠。但是仔细想想，我们在日常的工作与生活当中，有很多行为和他是一样的。我们制订目标，制订计划，当目标无法实现时，我们总结，我们分析，又开始了下一个类似的循环。虽然说很多情况下不是以成败来论英雄的，但总是感觉其中少了点什么，才导致这样的情况发生。那么，到底少了些什么呢？确定了目标，制订行动计划后，还需要做些什么，来增加实现目标的概率呢？　　　　
　　　　开始的想法总认为是正确的　　　　
　　　　在很多场合，经常会有人讲述他的短期目标，长期目标以及行动计划，很多计划听起来“天衣无缝”。　　　　
　　　　F是刚刚毕业的MBA，在读书以前，F在企业中从事人力资源工作，毕业后，应聘到某软件企业作人力资源经理，公司老总对F寄予厚望。F也希望能在企业内有一番作为，能够施展自己的才华，将所学到的先进的管理方法运用到企业当中。F经过一番调研后发现，企业成立几年以来，一直没有一套绩效评估体系，导致员工干好干坏都一样，做多做少都一样。看来，建立一套完善的绩效评估体系，切实的提高员工的绩效非常必要。F决定首先给员工进行绩效管理操作方法的培训，然后由人力资源部门出面组织各个部门，制订各部门的考核指标。　　　　
　　　　T是一个中学生家长，T的孩子以前一直学习成绩优异。但是最近一学期，学习成绩直线下降。而且经常很晚回家，常常要求家里增加零花钱。T仔细观察发现，原来孩子每天都谎称在学校自习，但根本没有在学校自习，而是一放学后就直奔网吧。原来孩子迷恋上了网络游戏。T仔细找孩子谈过，但孩子不接受。T感觉这样下去，一定会耽误孩子的前途，T想，一定要解决这个问题，但怎样解决呢？T决定要控制孩子的时间，给孩子买个手机，随时保持联络，另外还要控制孩子的零花钱。　　　　
　　　　M是一位在北京某公司工作的信息主管。主要负责公司的信息化建设，随着自己工作经验的增加，M越来越不甘于在现在公司的工作了，M希望能够自己创造一些商业机会。而这个商业机会是什么呢？M也没有想清楚，但是M知道，要创造商业机会，手中就要有资源。资源可以包括：人际关系、资金、人。M常年在一个公司工作，人际关系不够广泛、工资虽然比较高，有点积蓄，但也不算多。M想在积累“人力”资源上动脑筋。M准备建立一个会员性的网站，聚集天南地北的人，聚集人力资源。因此，M想搭建一个平台，让天南地北的人有一个发挥空间。　　　　
　　　　从上面对F、T、M的故事中我们可以看出，不论F还是T和M都有自己明确的目标，F的愿望是在新岗位上有一番作为，在公司建立绩效考核体系，来实现自己的价值，可以说，在公司建立一套完善的考核体系，能够有效运营是F的目标。T也有自己明确的目标，T的愿望是让自己的孩子成才，要孩子成才。要想孩子成才，学习成绩一定要好，而孩子要学习好，就必须减少干扰因素，现在，最大的干扰因素是因为孩子迷恋上了网络游戏，T这一阶段最主要的目标是让孩子不要迷恋网络游戏。而M明确的目标是建立一个网站，为大家提供一个平台和空间，聚集人力资源。　　　　
　　　　行动结果却令人失望　　　　
　　　　F按照自己的计划开始行动了，他先从外面请来了老师，给大家培训绩效管理的方法，接着，就组织所有部门领导与经理开始找指标，定目标。过不久，问题出现了，虽然大家学习了几次绩效管理的方法，但是员工普遍对绩效管理认识不足，很多人甚至认为绩效管理是无端的增加了很多工作，对实际的工作根本起不了什么作用。由于大家不认可，对F工作的配合自然就大大打了折扣。F可犯难了，因为F以前在制造业工作，对软件公司的流程与业务并不是非常熟悉。没有相关部门的密切配合，根本找不到控制的工作关键点和工作绩效的标准，难以达到通过考核促进企业绩效提高的目的。F没有办法，只有硬着头皮自己上，方案也是东拼西凑凑出来的。总经理看了方案后，对F的工作非常不满意，没有多久，F悄悄离开了这家软件企业。　　　　
　　　　T给自己的孩子买了个手机，随时和孩子保持联系，并且严格控制孩子的零用钱。起初，还真有效果，孩子放了学就回家。又过了一段时间，孩子的学习成绩还是没有好转。老师反映孩子经常旷课，而且有同学反映，他经常找同学借钱，而且借钱不还，后来，同学都不借钱给他了。有一次，有人发现他在课间操的时候，偷窃同学的钱财。T很懊恼，自己本来想让孩子能专心学习，不在玩游戏上浪费过多的时间，但是事与愿违，不但没有专心学习，反而为满足玩游戏的需求，盗窃同学的财物。　　　　
　　　　M开始建网站，在网站中，M加入了电子杂志，BBS等模块。M一年中至少有300天每天投入4个小时以上整理资料、写文稿等。网站建立起来了，也确实找来了一批人。大家在论坛上交流，每个月，大家进行召开网上会议，安排工作。但是，随着时间的推移，问题也出来了。刚开始的时候，大家热情都很高，可是这个网站并不能给大家带来实质性机会，所以，虽然有新会员不断的加入，但老会员参与的积极性越来越低。二年以后，网站不得不彻底改版，变成了M的个人网站了。　　　　
　　　　这3个人都按照自己的计划采取了行动，但却没有得到自己想要结果。看来，即使有了明确的目标，也不一定能够实现愿望，“明确的目标”只是实现愿望的必要条件。　　　　
　　　　为什么结果不是我们想要的？　　　　
　　　　为什么会产生这些问题呢？　　　　
　　　　从上面几个案例中我们可以看出，他们都存在一个同样的问题，当制订了明确的目标后，并没有分析目标，而是直接将精力投入到具体的行动中去了。　　　　
　　　　F的行动有两条：一是给大家介绍绩效管理的方法，开展培训；二是组织相关部门员工，寻找考核指标。这两条行动表面上看起来没有问题，仔细分析，会发现在企业里面推行改革，有三个方面的工作必须做到：　　　　
　　　　一是要让大家在思想上认同，思想没有统一起来，行动上就各做各的，形不成动力；　　　　
　　　　二是掌握好工作方法，有了思想基础，采用正确的方法，才能保障成功；　　　　
　　　　三是推行人必须对行业、企业有深刻了解与认知，这样才能根据企业的特点进行工作。　　　　
　　　　如果我们用上面三个方面的工作来对比F的行动，就可以知道，F只是组织大家学习绩效管理的方法，没有让大家在观念上有所改变，不符合第一条。采取通过培训组织大家学习绩效管理的方法，符合第二条。F自身对行业没有充足的认知的情况下就推行绩效管理，不符合第三条。F最后的失败是可想而之。　　　　
　　　　T的行动也有三条：一是严格控制