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第14章

kpi,"关键绩效"指引成功-第14章

小说: kpi,"关键绩效"指引成功 字数: 每页4000字

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    可以这样比喻,BSC是具时间维的动态立体的指标体系,KPI仅仅是静态的指标体系;BSC循环促进目标实现,KPI从单个方向促进目标实现。    
    前面提到的案例,都是应用KPI技术,从单一方向分析达到目标的解决方案,且只考虑要去达到,并未考虑持续达到;如果要让他们反反复复地永远朝着目标前进,次次刷新目标,就要制订它们的BSC。——并非企业才有BSC,并且都是按经典的四个角度进行,雷锋、田永亮的做好事,治病康复,房地产公司、连锁店、化工企业等前面提到的案例,在《BSC,助您成功》一书中,都会将它们设计成BSC的案例,分析和建立他们的平衡计分卡BSC系统。    
    用MBO进行人性管理    
    KPI侧重建立网络化的指标体系,并且也可以将指标落实到个人,每个人根据需要将指标制订成为目标,但是如何将这些指标与人结合起来进行管理,怎样实现这些指标所确定的目标,KPI技术并未涉及。    
    目标管理MBO—Management by Objective是关注目标及其实现过程、检视成果,促进工作发展、工作者成长、目标达成的一项管理技术。    
    目标管理包括上级目标分解、本级目标设立、制订行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程,以及在这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。    
    这里有四个关键意义:    
    工作者:参与实现目标工作的人,可以是一个人,也可以是一个团队;    
    目标:指工作者的总目标,其分目标或阶段目标只是在行动措施、过程管理中由工作者掌控的计划安排和阶段成果;    
    工作发展、工作者成长:指推动工作进展的同时,工作者获得了知识能力的成长;在工作完成后的总结回顾中,使工作者进步并有利于后期的工作。    
    关注目标及其实现过程、检视成果:指目标管理注重目标设立到获得成果的全部过程,但最终以是目标为唯一的检验标准。    
    KPI与MBO相比,它们在上级目标分解、本级目标设立、从目标中分解出各种指标以监控过程、进行最终的目标评价等方面是基本一致的,但是MBO技术则更突出了在实现目标过程中工作者的“人性”特质,将工作与人结合起来,使两者都获得发展。    
    MBO技术在下列方面比KPI技术有着更突出优势。    
    自觉的责任    
    上级管理者的责任是将自己的目标分担给下级,并且在工作过程中辅导、支持、帮助下级;下级的责任是自觉承接上级的重担,为自己设置更高的目标,努力完成目标任务,并不断反思学习,使自己能力提高,能够承担更重的工作;无论各方给予什么样的支持和帮助,工作目标达成与否的责任完全在于目标的承担者;    
    理解和沟通    
    上级要了解下级的能力和工作难点,并不断给予忠告和建议;下级要坦诚自己的情况,经常将工作进展向上级汇报;双方应该经常讨论沟通;上下级对目标理解一致,对工作成果达到的程度,认识一致;    
    激励的氛围    
    这里包括工作者发自内心的挑战高目标的豪气,工作有了进展和实现目标的成就感,在工作过程中上级不间断的鼓励,完成目标后的组织给予公正的回报,工作者获得自我成长的欣慰等;    
    团队与协作    
    当每个工作者都视工作为自己的组成部分,工作有了发展自己就有了进步,都为工作着想,团队就形成了,这种团队除了为实现目标的内部团队外,还包括目标任务涉及的所有相关者之间的工作和协作;    
    学习与提高    
    它包括两个层次,其一,MBO将人的因素与工作结合起来,在目标设立时,即考虑到作为工作者自身的提高,也将其纳入目标管理范围之中;其二,目标管理的过程,沟通、辅导、反馈中,都存在学习和使工作者提高的内在环境和机制。    
    从上面的叙述中可以看到,MBO技术包含了很多KPI技术所不具备内容,因此在“走向成功”的路程中,两者是不可等同的。这也是很多企业导入KPI技术之后,应用KPI进行绩效考核,幻想实现目标管理的结果,最后达不到目的的重要原因。    
    关于MBO技术促进“走向成功”的更多更详细内容,将在《MBO,助您成功》中进行说明。    
    用PFBSC实现出色完美    
    KPI从总目标开始分解,一般要实现总目标,总得持续一段时间,比如说持续一年,那么,在第三个月在做什么?应该提出什么要求?    
    大部分在第三个月做的事与从总目标分解下来的KPI并不直接相关,因为不确定性等原因,从总目标分解的KPI不可能做得那么细,每个月的目标任务都是根据工作的发展和当月的需要确定,这就有个长周期与短周期不一致的问题。    
    KPI技术建立了一个KPI网络体系,从责任者的角度看,每个人、每个团队同时都会承担多个KPI,就会有多个目标,你会同时做好十件事吗?无论如何我们是不会有那么多资源和精力的。    
    KPI是“关键”绩效指标,那些不关键的是否就不需要了呢?田永亮为孤寡老人扫雪,如果不注意保暖感冒了,怎么能再做好事?CW光在思考治疗自己的脂肪肝,减少处于烟酒环境的时间,结果人际关系受到影响,因此影响了工作怎么办?地产公司的KPI中分解不出员工的合作精神和为赶工加班加点的奉献,出现这样的情况是否应该体现在绩效中,应该表扬和奖励呢?等等。    
    人们普遍有个共识,一个月你只要做好了一件事,一年你只要做好几件事,你就是好样的!但这里边还有一个潜台词,就是你做好一件或几件最主要的事,其余的方面,你别出纰漏。    
    PFBSC正是解决此类问题而设计的,它叫Prime & Fundamental Balanced Scorecard,主基二元法。    
    主基二元法将绩效实现分为两个方面,一个是主要绩效,另一个是基础绩效,相应地可以制订成PPI指标和FPI指标。PPI—Prime performance indicators,是当期最重要的指标,它可以随当期的需要而变化,由显性业绩、工作短板、临时任务组成;这种PPI的构成方式决定了它始终保持最需要的状态,这种需要即有内部的短板,又不拒绝外部的安排。FPI—Fundamental performance indicators,是除PPI外的所有绩效要求指标,按一定方式组织起来,包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。    
    对PPI,我们可以采用重点管理,用目标管理使之一步步地更加出色;对FPI,我们可采用范围管理,用红黄绿三色将其稳定控制在我们希望的范围内,约束其衰退,并不阻止其成长。    
    PFBSC也是一种平衡,它平衡了主要的和基础的,平衡了未来的和过去的,平衡了明显的和不明显的,平衡了精确的和粗放的,平衡了内部变化和外部变化,平衡了集中精力和放松警惕,平衡了繁杂和简略,平衡了大和小,平衡了不同结构和不同周期,等等。    
    PFBSC代表了一种“抓大不放小”的管理思想,因为往往是小的细节部分会使所有努力都付之东流。    
    PFBSC吸收了KPI、MBO、BSC的优点,使它们互为补充,它可以应用在动态发展的目标实现过程中,使资源集中,错误最少,突出重点,兼顾全面,被誉为“出类拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。    
    PFBSC也是一种“走向成功”的重要管理技术,将会在《PFBSC,助您成功》一书中着重介绍。    
    


第五部分 应用指南用其他技术克服KPI的局限(2)

    用PDCI落实管理循环    
        KPI是以事实为基础,从最高目标向下分解,建立团队和个人的绩效衡量指标体系,以检查计划、行动过程和绩效结果,使绩效向预期方向突出发展,促进目标达成的一项管理技术。    
    KPI建立的团队和个人绩效衡量指标体系,只是根据你的需要分解和建立的,实际情况中,“你”有哪些需要?换句话说如何去组织KPI指标网络?这关系到达成目标的节奏和效率,在KPI技术中没有反映出来。    
    KPI可用于检查计划、行动过程和绩效结果,这个目标实现的动作过程是怎么样的?有没有规律可寻?这也需要其它技术来回答。    
    在实现目标的过程中,即是“人”的团队合作,又是“指标”的整合运作,它们如何联接和配合,怎样在两个纷繁复杂交错作用的“乱麻”中保持一个整体,协作实现目标?    
    实现目标是“人”的工作,对于非机器的人,即要避免出差错,照看好各个过程,又要给予激励,使其发挥能动性,还要利用其学习能力,以提高下一次的工作效率,——这些“人性”,如何把他们整合在一起?    
    每一个实现目标的过程都是上述问题的重复,这样一个循环能否建立起来,让它自我复制、自我运转、自我前进、自我达标?    
    幸运的是,我们有了PDCI—Plan…Do…Check…Improve,绩效管理循环技术。    
    PDCI,即绩效发展循环,是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”这个能够反复实现目标的整体过程,在这个过程中即包括了对工作的组织、推进,也包括了对人的激励和成长,是将人、工作、过程整合在一起实现目标的一项管理技术。    
    应用PDCI,它的组织管理至少有三种形式,一是按时间周期,每一个时间周期的工作,长到若干年,到季、月、周、小时,都存在这样一个循环,象著名的“日清日高”管理就是以天为循环的,而国家的五年计划则是五年一个循环,所以对于特定的工作者和工作对象,可以按周期划分绩效循环。    
    第二种是按组织团队,一个人的工作存在着循环,他是一个班团队的一部分,一个班的工作是一个绩效循环,它是一个排团队的一部分,这样一环推下去,可推至整个军团,军团的大规模作战也是一个绩效循环,存在“目标策略、战术布置、沟通督战、清点战果、论功行赏、修炼整改”这样一个过程;对于临时结构的组织,一个项目组织,比如说临时组织的战斗小分队,也存在这样的循环。    
    第三种是按地域,今天的集团公司比比皆是,A地的工作是一个绩效循环,B地、C地也是绩效循环,AC是一个国家,DEF又在另一个国家,这样又套了一层绩效循环。    
    我们咨询的一个中型企业客户,即是两国四地的跨国软件公司。我们知道,编写软件是一个大规模的协同工作,要按时交货,有项目套项目的项目管理,还要汇集各地、各种语言习惯的人才,如何把这些全整合好,这就需要一个系统的PDCI管理。    
    上面只是列举了将战略目标分解分担下去的三种组织形式,这已经形成一个“纷繁复杂交错作用的‘乱麻’”,如果再加上目标实现的运作过程、各种团队的合作、针对性的绩效检查评估、恰当的激励和报酬体系……,无论如何,仅仅用KPI技术是承担不了的。由此可见,PDC

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