区域市场-第24章
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9．资金回笼情况
10．市场信息反馈情况
2）调整
评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场新的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。
● 渠道改进有3个层次：
① 增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）
在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。
从理论上讲，如果取消某些落后中间商，增量分析的结果表明厂家利润提高，然而，取消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，在实际业务中，不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如果你确实需要对该系统进行定量分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。
② 增减某些特定的市场渠道
你也许会常常考虑这样一个问题：你所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，厂家市场营销渠道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。你可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。
③ 创立一种全新的方式在所有市场中销售其产品（即改进整个渠道战略），这是最困难的决策。
对你来讲，最困难的渠道变化决策是可能是改进和修正整个市场营销系统。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使你改变你市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。
● 渠道调整程序
① 找出调整原因；
② 确定渠道调整目标；
③明确调整幅度；
④选择调整方式。
营销渠道调整方式
1．调整渠道结构将原来的直接渠道，调整为间接渠道。
2．调整分销方式如原来采用独家代理的方式，为制约独家代理商的扩张，可适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。
3．调整渠道政策如价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩政策等。
4．调整渠道成员关系对于业绩有较大增幅的渠道成员，可提高其在渠道中的地位，反之，则降低。
5．调整局部市场区域的渠道根据市场结构的变化，可增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域市场。
6．更新整个分销网络为使厂家目前的渠道模式脱胎换骨，需要重新设计和布局，不过，只有当渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时方可做此调整。
《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（三）（中）
目 录
渠道冲突管理
渠道激励
渠道冲突管理
对渠道无论进行怎样好的设计与管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。
1）正视渠道冲突
可以肯定说，厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
但凡事都有利有弊，从某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
所以，大不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，可能会给厂家带来重大损失。
2）渠道冲突的基本类型
就渠道冲突的类型而言，主要有三种：一是不同品牌的同一条渠道之争；二是同一品牌内部的渠道之争；三是渠道上游与下游之争。
渠道冲突类型
冲突类型分析
1。不同品牌的同一条渠道之争1。该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；
2。厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；
3。上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；
4。中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；
5。不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。
2。同一品牌的渠道内部冲突1。厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；
2。冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；
3。窜货与低价出货是冲突最常见的方式。
3。渠道上下游冲突1。许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；
2。下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；
3。谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。
在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间，此外，窜货也是渠道运作发生病变比较典型的现象，有必要引起高度重视。
3）冲突：厂家与商家
● 背景材料
案例分析
济南七家商家联合拒售长虹彩电
1998年3月，乍暖还寒的季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电！
事出何因？商家和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响和拖累了商场的声誉和收益。长虹说：我们的产品质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35％，明年可达45％。
事情的真相是什么呢？业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。
尽管长虹采取了应对措施，但其品牌受到了严重损害：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。
● 剖析
长虹与济南七家商场的以上纷争，在销售活动中并不罕见。
① 伴随着商场渠道地位的上升，厂家在与之合作的同时，矛盾也随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的“不是”。
② 厂家当然希望能够在渠道中控制商家，但怎样控制才是合理的，才不会导致商家的反感甚至采取“反控制”的举动？这是一门高超的艺术。
● 厂家与商家为何狼烟四起
厂家与商家的关系，是双方谁都不愿提起的沉重话题，这是因为：
① 涉及的是最敏感又最复杂的利益关系；
② 市场越来越难做；
③ 厂家和商家在各项费用急剧增加的同时，经营风险也急剧增加；
④ 厂家和商家都抱着将风险转嫁对方的念头。
由于诸如此类的原因，厂家和商家之间难免会产生冲突。正是由于“利益”这一“剪不断，理还乱”的症结，使得双方之间发生很多不合作，抑或转嫁风险的行为。
● 诸多表现
① 一些厂家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用；
② 商家普遍拖欠厂家的货款，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范；
③ 厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一旦羽翼丰满，则毅然抛开商家，切断合作关系。
● 解决问题的思路
解决厂家与商家的纠葛须重新构筑利益关系，变双方单纯的交易关系为伙伴关系，携手共同开发、拓展市场。如：
① “名品进名店”，借助双方优势，形成合力；
② “买断经营”，这实际上由商家控制整个业务流程，看似风险很大，但有助于培养商家的市场意识，如所选商品一定要符合市场需求等，而不是简单地抱着将风险转嫁给厂家的狭隘思路。
4）冲突：商家与商家
案例分析
济南七家商家联合拒售长虹彩电
案例分析
天津十大商场联合抵制北京国美公司
天津分公司开业事件
1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津分公司开业，长虹、康佳、TCL等国内彩电厂家以极其矛盾的心态卷入其中，同十大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
1．会上各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3％，作为对十大商场的供货价。
3．十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场哪个秩序。
据悉，十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场产生重大冲击。
● 剖析
以上事件的起因，归根结底是“利益之争”。
① 随着商场之间的竞争日益加剧，大商场逐渐进入“微利”时代，为维持市场份额，各大商场不得不进行“价格自律”，划分“势力范围”，以免两败俱伤。
② 新进入者若不遵守既定的“行业规则”，打破平衡，势必会遭到绞杀。商场与商场之间的“恶斗”，对厂家是极其不利的。
③ 增大了厂家进入市场的难度。
④ 一旦卷入，有可能损害厂家声誉。
⑤ 增大了谈判的难度‘
⑥ 增加了销售成本，减少了销售利润。
所以，厂家在进入新市场之前，必须对当地的厂家竞争结构及态势进行充分的调研，以免陷入被动境地。
5）渠道危机的痼疾：窜货
许多营销人士都经常慨叹：现在做市场可真够难的！好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖；货卖出去难，货畅�
