区域市场-第21章
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销售代表与客户的接洽方式
1．销售代表与顾客：
一名销售代表亲自或通过电话与潜在顾客或现有顾客交谈；
2．销售代表对一群购买者：
一名销售代表向客户采购组介绍产品。
3．销售小组对一群购买者：
一个销售小组（如公司职员、销售代表和销售工程师）向一个客户采购组展示并介绍产品。
4．推销会议：
销售代表和公司参谋人员同一个或几个顾客讨论存在的问题和相互的机会。
5．推销研讨会：
公司一组人员向买主单位的技术人员讲述有关产品技术的发展状况。
备注：
今天的销售代表经常扮演“客户经理”的角色，安排购买机构与销售机构各种人员之间的联系。销售工作越来越需要进行集体活动，需要其他人员的支持配合。例如高层管理当局，他们在交易过程中起着越来越重要的作用，特别是对全国性大客户和主要销售时尤其如此；技术人员在顾客购买产品过程中、购买前、购买后提供有关技术情况；顾客服务人员，他们在向顾客提供安装、维修和其它服务；办公室职员，包括销售分析人员、订单执行人员和秘书提供各种辅助服务。一旦明确了推销方法，便可以使用专职推销员或契约推销员。一支销售队伍由专门为公司推销的全日制或非全日制推销员组成。这个推销员小组包括在办公室利用电话处理业务员、接受潜在买主访问的内部推销员和亲自旅行并访问顾客的现场推销员。契约式推销员包括制造商、销售代表、销售代理商或经纪人，他们根据一定的销售额收取一定的佣金。
规划销售队伍的结构
销售队伍战略还包括如何组织销售队伍以对市场产生最大的影响，通常根据区域的大小和形状，由“区域主管”将销售代表派往组成区域市场的各“地区单元”，每个销售代表负责一个小单元。这样可以有很多好处，如责任明确、联系紧密、节省开支等。
另外，还有其它组织销售队伍的方法，如按产品结构组织销售队伍、按顾客结构组织销售队伍、组建复合的销售队伍结构等。
设计销售队伍规模
确定了销售队伍的战略和结构，便可以着手考虑队伍规模。销售代表是公司极具生产力和最昂贵的资产之一。因为销售代表人数增加就会使销售量和成本同时增加。一旦确定了它利用销售队伍进入的顾客的数目后，可以用“工作量法”来确定销售队伍的规模。
“工作量法”来确定销售队伍的规模的步骤
1．按照年销售量将客户分成大小类型；
2．确定每类客户所需的访问次数（对每个顾客每年的推销访问次数），这反映了与竞争对手公司相比要达到的访问密度是多大；
3．每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量，即每年的销售访问次数。
4．确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数；
将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问数即得所需的销售代表数。
例如：
估计某区域有100个A类顾客和300个B类顾客；A类顾客一年需要访问36次，B类顾客需要访问12次。这就意味着公司在该区域每年需要进行7；200次访问的销售队伍。假设每个销售代表平均每年可以做1；000次访问，那么该地区需要60个专职销售代表。
设计销售队伍报酬
为吸引高素质的销售代表，必须拟定一个具有吸引力的报酬计划。
常用的几种报酬体系
1．纯薪金制：
能够给销售代表稳定的收入，使他们更愿意完成非销售活动，并非用刺激来增加对客户的销售，使管理简化并降低了队伍的流动性。
2．纯佣金制：
吸引了更好的销售代表，提供了更多的激励，减少了督导和控制了销售成本。
3．薪金佣金混合制：
融合了前两种制度的优点，并减少了前两种制度的缺点。
招聘和选拔销售代表
● 确定选择标准：
如能承受风险、具有强烈的使命意识、有解决问题的癖好、认真对待顾客、仔细做好每次访问等。为了达到公司的销售目标，必须考虑特定销售工作的特点。如该工作是否需要经常外出？销售代表是否会经常遭到客户的拒绝？等等。
● 通过恰当的途径进行招聘。
通常的途径有销售代表引荐、职业介绍所、人才市场、刊登广告（报纸、电视、电台、互联网等）等招聘途径。
销售代表的训练
通过训练达到以下几个目标：
● 了解本公司并明白本公司各方面的情况。如公司的历史和经营目标、组织机构设置和权限情况、主要的负责人员、公司财务状况和措施，以及主要的产品与销量等。
● 通晓本公司的产品情况。包括产品制造过程及各种用途。
● 让销售代表深入了本公司各类顾客和竞争对手的特点。他们要了解各种类型的顾客和他们的购买动机、购买习惯；了解本公司和竞争对手的战略和政策。
● 销售代表要知道如何进行有效的推销展示。让销售带了解推销术的基本原理，此外，公司还应为每种产品概括出推销要点，提供推销说明。
● 让销售代表懂得实地推销的工作程序和责任。销售代表要懂得怎样在现有客户和潜在客户之间分配时间，合理支配费用，如何撰写报告，拟定有效推销路线等。
销售代表的激励
由于工作性质、人的本性、个人问题等方面的因素作用，销售代表需要一定的鼓励和特殊的刺激，从而使其作出更大的努力。研究表明：最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感；价值最低的奖励是好感与尊敬、安全感和表扬；销售定额也是一种有效的激励因素；其他一些因素，如销售会议、销售竞赛等也是一些辅助性的激励因素。
销售代表的评价
获得销售代表工作成绩的信息的途径有销售报告、顾客的信笺及抱怨、消费者调查、同其他销售代表的交谈，以及个人观察所得。对销售代表工作成绩的评价通常包括以下几个方面：
● 现在与过去销售额的比较；
● 顾客满意评价；
● 销售代表的品质评价。
《区域市场》第三部份：有效地管理区域市场（三）（上）
目 录
渠道流程
渠道流程管理
渠道评估和调整
第三章 渠道管理
分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、有各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。
如同血管是人体新陈代谢的通道一样，渠道是厂家在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否，极大程度地决定着厂家的成败。从这个意义上讲，将渠道建设列为最大的营销难题并不为过。
渠道流程
产品从生产者向消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些渠道流程，将渠道成员有机地联系在一起。渠道流程一般包括物流、所有权流、资金流、信息流、促销流、谈判流等。
●物流：
是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利达到消费者的一系列活动，其最重要的功能是完成产品实体的转移。
●所有权流
涉及产品所有权的流向。
●资金流
涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来。
●信息流
信息是厂家生产、经营的指南，包括销售信息的搜集、处理、应用各环节及渠道成员之间的有效沟通。
●促销流
向客户施加影响的各种活动，如市场推广、广告、现场展示、推销等，目的是增加产品销量。
●谈判流
渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。
渠道流程管理
1）物流管理
●物流管理的各个环节
由于生产与消费在时间和空间上的分离，使得厂家必须考虑如何将产品适时、适地、适量地交付到消费者手中，这便涉及到了渠道流程管理中的物流管理问题。
依次完整的物流过程包括：生产厂家进行物料购置、生产规划，将产品生产出来，通过装配线、包装、厂内仓储、装运处理、运输、厂外仓储、加工、配送等环节，将产品送至终端用户及最终消费者。
●物流管理的目标
随着市场竞争的加剧，厂家建立竞争优势的关键已经由节约原材料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。物流管理一体化，有以下11项考核内容：
①商品购买的便利性
②订货及送货速度
③订单处理的快捷与准确性
④送货频率、可靠性、准确性
⑤运输工具、方式及路线的选择
⑥仓储管理绩效与成本比率
⑦补货速度
⑧维修、保养
⑨物流管理成本核算
⑩物流管理各部门的配合是否具有系统性
●存货管理
①确定厂家“适当”的存货量
无论是厂家，还是经销商，都希望保持适当的存货量，以备不时之需。然而，存货量到什么程度才是“适当”的，确定起来却并非易事。
要有重组的存货量，以满足客户的订货需求；要考虑订货成本和存货成本，从成本角度看，厂家保持100％的存货水平并不符合经济原则，要考虑渠道成员各自的存货政策。
②确定订购点
为防止断货，厂家必须确定当库存下降到什么程度时，必须发出新的订单，保证适当存货，着要求厂家应首先确定订购点。
订购点是厂家为避免断货而必须保持的最低存货水平。订购点并不是随便确定的，进货决策不当，多则积压，增加库存成本，少则无法救急，使厂家丧失市场。订购点的确定主要受订购前置时间、使用率、服务水平、竞争策略等因素影响，如下表所示：
影响订购点的因素
影响因素具体说明
1．订购前置时间自订单发出到接受货物所需的平均时间，时间越长，表明订购越应提早。
2．使用率在某一时间段，客户平均购买商品的数量，客户买得越多，订购点就越高。
3．服务水平厂家希望从存货中直接满足客户订单要求的比例，比例越高，订购点就越高。
4．竞争策略厂家为促销或配合其他市场行为，有时要打破陈规。
厂家要避免断货的发生，必须确定安全订购点，可以通过下面的公式计算：
安全订购点：订购前置时间×使用率
事实上，安全订购点只是一种理论上的预期。由于市场行情、消费者购买动机及竞争策略等因素的变化，在现实中，厂家往往在库存水平高于
