[管理]联想局-第59章

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的业务出售，进行人员的大幅调整。　　　　
完美或不完美的分拆（2）　　　　
　　多年后，另一个“分拆者”马雪征回忆往事，说她自己觉得郭为和杨元庆可能会认为现在的结局更好，因为他们各自分领一军，指挥自由，“可能会认为是一个非常好的阶段”。她说联想分拆前的那段时间里发生了太多偶然，柳传志的指挥游刃有余、称心如意，最终策划了联想分拆：　　
　　“第一，1998到2000年这段时间，他自合并之后，再也没有香港联想和北京联想的顾虑了。　　
　　“第二，当时朱立南调回来，我们一起把整个集团的后系统全部管理起来，就有很强大的企划办做这个工作，而且这个企划办，柳总认为在他做联想这么多年里是最到位的一个企划办。这个企划办虚可以虚起来，实可以实下去，大可有大战略，细可细到具体操作。他认为他有一个称心如意的指挥班子。　　
　　“第三，我觉得赶上了一个好时候。1998年之后的3年，不管是因为互联网泡沫还是中国的PC市场扩大，联想PC上得非常之快，1998、1999两年冲到20多的市场份额，使联想在中国的位置，一下子就变得非常之高。由于股市发生变化，联想在集资、股市评价、员工通过认股权所得获益方面都有好的势头，使得情绪非常之高涨。但是这个阶段也孕育了很多麻烦，作为当时集团的企划人员来看比较清楚：没有了京港之间的麻烦，却有了两支队伍之间的麻烦。”　　　　
　　柳传志无意将联想变成不可调和的矛盾，在他最称心如意的3年里，他无意在联想衍生出兄弟相争的现实，这一切“由于各方面的发展……而非驾驭出来”。　　
　　马雪征说，柳传志“这么管一管，那么管一管，就合就合这个形式，就合就合那个形式，最后路只能这么走”，而非事先设计“先往左拐，再往右拐”。　　
　　马雪征解释“为什么联想局面非柳传志所设计”时曾说整合之后郭为获得整个代理队伍领导权，那时联想微机还未进入最佳状态，代理业务利润极为可观，其利润超过整个联想利润半数。当日QDI板卡业务“一直不太灵”，杨元庆便受命管理QDI。原来称联想PC、分销代理、LAS系统集成和QDI为“四个方面军”，马雪征说：“如果这四个方面军都能够齐头并进去发展，局面可能会不一样。”　　　　
　　然而，历史不能假设，现实的一切都不能按照假设行进。QDI既然举步维艰，柳传志便要杨元庆将QDI合并了事。多年后马雪征相信，并吞QDI是正确选择：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　第74节　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　《联想局：一家领袖企业的中国智慧》　　　　第74节　　
作者：　迟宇宙　　　　　　　　　　　　　
　　“虽然它是一个部件级的制造业，但是它能够共享联想PC在制造业方面的一些竞争力和管理长处。生产线跟PC制造业一样，不同的是他的客户方式，PC面对成千百万的最终客户，主机板只是面对10几个、20个OEM客户。本来这种不同客户会使企业有不同的路、不同的竞争力甚至不同的文化，但因为联想PC机是QDI的一个强大用户，你卖不了，我可多拿50万台，所以它的互补性相当强。”　　　　
　　联想PC业务与QDI互补性既强，便掩盖其在文化与竞争力间的差异。“QDI本应努力开拓OEM客户，和联想这种做售后服务、消费电脑不一样，因为它只做主机板，只要非常小的市场但非常强的大客户，它需要成本节约的管理方式，绝不能在深圳联想的大楼里而应该进入惠阳的沟里面，因为它是很苦的一个行业。”　　
　　当日柳传志与杨元庆以为QDI与联想PC之间共性大于个性，便操纵它们合并。合并之后的两年，联想赶上了好年景，PC业务大增。“所以杨元庆接管QDI之后非常成功，不仅盈利，而且管理水平提升，QDI一下子就上了一个高峰，”马雪征说，“其实元庆心里清楚，QDI确实有它特性一面，但任何业务都有个性、共性，联想电脑跟联想主机板共性大于个性。”　　　　
　　杨元庆并吞QDI使四军对垒之局面分化、瓦解为三足鼎立，“吃了QDI”的感觉“确实有点一马平川，感觉非常之成功”。如果三足鼎立倒也算得上稳定，只是柳传志又对LAS的系统集成业务产生异议。马雪征以为柳传志之整顿LAS，一面是其对业务的分析与判断，一面为平衡人事，“QDI归了杨元庆，LAS就归你郭为”。　　
　　LAS并未出现类如QDI的近乎崩溃，郭为接手之年依然赢利8000万，然则柳传志既然多方考虑，对LAS文化与赢利增长速度颇为不满。他固执地认为LAS赢利增长应与PC业务保持一致，每年翻一倍甚至两倍。马雪征颇不以为然，然而其先生吴民伟是LAS负责人，为避嫌计她也只好附议联想执委会，将LAS交与郭为处断。　　
　　杨元庆既已鲸吞QDI，郭为又已蚕食LAS，联想之局便从三足鼎立演变为两军对垒。马雪征并不认为郭为蚕食LAS之后，LAS获得成功。“我觉得也是共性掩盖了个性，但是它的共性和个性与QDI跟电脑恰恰相反，比如说QDI和联想电脑的共性和个性是七三开，七成共性、三成个性；LAS跟分销是倒过来，三七开，三成共性，七成个性。我并没有说LAS原来就成功，但起码合并不成功，这点柳总也要承认，最后甚至说烂摊子他（郭为）得收。”　　　　
　　仅需平衡关系尚不足以促使联想分拆，业务之冲突愈演愈烈，已近水火之势。一边代理东芝笔记本，一边生产昭阳笔记本，本为一家人，却动辄恶言相向，一边说“千万别买昭阳，买了就遭殃”，一边回击道“千万别买东芝，小日本欺负中国人”。郭为和杨元庆倒还和睦相处，其部属却已火并于街头，怨恚于内心。　　　　
完美或不完美的分拆（3）　　　　
　　马雪征说：“到了1999年底2000年初的时候，大家的业务都蓬勃发展，蓬勃之后接壤就多……”接壤，就意味着冲突，就意味着火并，就意味着联想开始变成分裂之家。柳传志头痛欲裂，刚刚过上省心日子又要面对新的命运选择了。　　
　　1998年底，柳传志和李勤便开始酝酿联想的分拆，他们的酝酿持续了整整一年。2000年春节，柳传志和马雪征、朱立南在深圳的一间小屋里第一次正式策划联想分拆。马雪征后来说：“我记得很清楚，一块小破黑板，画了半天图研究怎么分。我相信朱总跟我一样，我们当时第一个反应，就是觉得这不是一个业务拓展为导向的分拆，这是一个人事的分拆。”　　　　
　　他们将以自己的猜测向柳传志印证，柳传志告诉他们：任何生意都是人做出来的，如果完全依靠业务来分拆，可能会使大家认同分拆确为“业务发展导向”，实际上却可能会毁了业务。“因为很多中国企业的麻烦，都因为人事出现问题而折腾坏了，尽管本来是个好业务。所以你不能不从人的出发点考虑，从人的出发考虑也许能够搞活两个业务，而不是搞死两个业务。”　　　　
　　三个策划者设计了很多方案，马雪征曾提议杨元庆做总裁，郭为做副总裁，如果郭为不同意则将其调回控股公司总部。但他们最终还是妥协了。他们觉得郭为确是难得人才，若让他做杨元庆副手，便可能在中国IT业20年回顾时突然发现损失了“一个人物”，“因为你没有舞台让他去做了”。马雪征说：“不能只看短期，还得看历史长河。做得成不成是一回事，但给不给机会是另一回事。况且一山两虎，两败俱伤，所以当时屡次做一正一副的考虑都觉得不行。”　　　　
　　当策划者们发现让郭为委曲求全为杨元庆甘当陪衬并不现实后，他们开始策划分拆。他们当时觉得，最理想的分拆是分拆系统集成业务，因为系统集成业务相对独立。但是最后，他们又考虑到人事平衡。他们再一次妥协了。　　
　　他们不得不做出妥协。他们不可能像跨国公司那样，一旦业务冲突，便迫使一人辞职，或者将其所辖业务整体出售。“柳总心疼，都是联想的子弟兵，手心手背都是肉，”朱立南说，“最后我们谈到分拆。这是一个创举。”　　
　　这的确是一个创举，只是并不伟大。它不是为了解决业务上的纷争，而是为了解决人事上的角力。就像朱立南说的那样，“都还是联想控股的子公司，在联想大家庭，大家都未成年，都是儿子”。　　
　　然而，杨元庆跟郭为已经“没法在一个屋檐下抡大勺”。矛盾蓄积太久，已经不可调和，矛盾又引发其他矛盾，层层纠结，缠绕为一团乱麻。“有总部跟子公司之间的矛盾，公司内部也有冲突，还有柳总自己规划的问题”。朱立南说。　　
　　分拆可以一举三得。但他们的美好设计很快便被高盛泼了一瓢冷水。朱立南与高盛谈判，高盛的财务专家对其动议不屑一顾，说：“人家20个Billion的公司还没有分拆呢，你们两个Billion就分拆了。”朱立南不能告诉高盛，他们为解决杨元庆与郭为的冲突才选择分拆，柳传志更不可能站出来将其设计昭告天下。　　
　　2002年8月，柳传志去美国丹佛演讲前，见分拆后业务并未受损，便壮起胆子冒着被股民指责的危险承认了“因为人的因素而分拆”。在他袒露心迹之前，他并不开心，朱立南说：“柳总他喜欢说大实话，所以他也挺憋屈的。”　　
　　柳传志最终决心分拆，是多方利弊权衡的结果。当日最敏感的话题，是柳传志进行规划时最终将权力交给谁？若是交给杨元庆，郭为的反应不可预知，反之亦然。柳传志曾与郭为谈话，要求他支持杨元庆，郭为曾经答应，但他们的配合并不默契，甚至像同床异梦的夫妻。柳传志也要杨元庆善待郭为的业务，后者为联想PC利益计，自然也无法做到。　　　　
　　分拆，成为不得不做的选择。几年后依旧有记者揣测神州数码是柳传志埋伏的奇兵，只有柳传志知道，为埋伏这“奇兵”他经历了多少痛苦的权衡。　　
　　　　　动手　　
　　柳传志在2000年对联想集团动手。他先进行了业务分拆，试图给杨元庆和郭为一个心理的过渡，也给自己留下转圜之余地。整个联想都知道，他为人事而牺牲了自己所坚持的太多东西。　　
　　朱立南说，若非考虑人的因素，柳传志会将联想直接交给杨元庆，“但是这两人他不舍得”。“毕竟是联想的子弟兵。郭为虽有一肚子怨气，但是不管怎样，他也明白这是柳总给他一个好的平台，一个独立的平台，还在一个大的屋檐下。”　　
　　郭为既要面对分拆之压力，又要面对感情之纠葛。他知道自己从此不能再使用联想品牌，当年香港联想和北京联想整合时，北京联想已将品牌作价注入到上市公司中。朱立南他们为此多分给郭为几千万元去做品牌，郭为嫌钱少，但柳传志最终也没有给他更多。　　
　　整个2000年都是一场过渡，联想内部已确定分拆，一个叫联想集团，由杨元庆执掌，一个叫联想神州数码，归到郭为名下。一年后联想完成分拆，神州数码失去了“联想的前缀”，完成了上市，郭为哭哭啼啼地跑到知春里的一间写字楼里，给自己找到一个办公室。他们从此再也没能拥有使用“联想”品牌的机会。　　　　
完美或不完美的分拆