微笑管理-第21章
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总结起来，微笑团队心态建设的途径有：
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1、严格甄选与团队价值匹配的成员
甄选与团队价值观相匹配的成员，是塑造高绩效的团队心
态的重要保证。在团队组建前，应设计可靠有效的甄选程序和
方法。可尝试如下方式：
（1） 案例分析法。请应聘者对某一典型价值观案例进行分析，
譬如询问：“如果你是其中的主人公，将作何反应？”
进而从对方的反应中考察其价值观倾向。
（2） 情境模拟法。请应聘者对某一价值观明显冲突的两难情
境进行角色扮演，观察其言语和行为反应。
（3） 辩论法。针对某一价值观议题，请两名应聘者展开辩论，
考察其论据中隐含的价值观倾向。选拔价值观相匹配的
人员，将为高绩效团队心态的塑造奠定物质基础。
2、塑造积极有效的团队领导行为
团队领导的行为方式、能力素质和领导风格是团队良好运
转的决定因素。团队领导者的日常心理与行为，不仅会对成员
的价值观、态度和行为产生熏染和塑造作用，而且会直接影响
到团队心态（即互信感、归属感和效能感）的营建。因此，领
导者一方面要努力塑造其全面的能力结构，如自我管理能力、
管理沟通能力、管理团队和管理变革能力等等：另一方面要注
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重塑造自身热情主动、尽责敬业和开放创新的人格魅力。
3、提高团队的情绪智力
情绪智力是构成团队心态的重要基础，也是塑造团队心态
的突破口。V。U。Druskat和 S。B。Wolff认为，提高团队的情绪智
力有如下方式：
（1） 在增进情绪认识能力方面，包括人际理解、观点采择、
团队的自我评价、寻求反馈和组织理解等方法。
（2） 在提高情绪调节能力方面，包括关爱、对质、创设肯定
性环境、构建社会支持系统和积极因素的问题解决等方
法。
4、构建开放而坦诚的支持性沟通机制
支持性沟通机制是保证“团队绩效大于成员绩效之和”的
必要前提。构建这一机制需坚持两个原则：其一，无条件接纳
原则，即每个成员都应将他人作为一个平等的、有尊严的个体
来接纳，避免用自己的成见和偏爱对他做出主观臆断；其二，
无对错评判原则，即每个成员在团队讨论或决议中，不用简单
的是非对错标准对他人观点进行评价。上述原则在团队沟通中
具体表现为：
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（1） 在界定问题时，应鼓励大家各抒已见，保护成员的创造
性思维。
（2） 在团队商议时，应注意积极倾听，运用事实和根据做出
回馈。
（3） 在评价方案时，不应随意贬抑任何方案的价值，而应尽
可能全面地列出各方案的优点和局限性。
（4） 在确定方案时，应博采众长，简化和概括各种建议。
5、实施富有针对性的团队建设培训
目前，我们在企业中的研究实践表明，交互作用分析
（Transactional Analysis）技术和团体心理辅导对于塑造团队心
态颇具价值。交互作用分析技术能够有效促进成员认识自我，
感悟他人，即提高人际理解能力。基于此，实效性和科学性兼
备的团体心理辅导则直接致团队心态的建设，譬如，“盲人与拐
棍”和“天使与主人”等活动，有助于塑造团队的互信感；“我
心底的老照片”和“感恩的心”等活动则有助于塑造团队心态
方面的功效，也越来越受到企业的重视。可见，为了塑造高绩
效团队的心态，企业有必要实施富有针对性的团队建设培训。
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微笑团队的“中点危机”管理
由于目的和成员构成的不同，每个团队的发展模式都有所
不同。但所有团队都会经历一个失去平衡的阶段。即由于突变
或能量爆发，团队表面上的惯性被打破。另外，在每个团队生
命周期的中心，都会爆发一些危机。我们叫它“中点危机”，这
和我们平时的观察是一致的。在这一阶段，许多成员会惊谎失
措，这里有一个通用的团队危机处理模式供大家参考：
（1） 在组建初期，团队活动因各自任务的不同而不同。
（2） 在第一阶段会召开一些会议来解决冲突、收集信息、处
理问题。
（3） 中点危机会议着重围绕团队的目标。不同的团队围绕目
标、修改报告草案、制定项目提纲、处理冲突等方面召
开会议。这一阶段很紧张，但正是在紧张之中能够寻找
到方向。每个团队都会经历这样的过程。不同的团队在
经历这个过程以后会出现不同的结局：解散、重建或重
新定义自身。
（4） 经历过蜕变之后，团队又会召开一系列的会议（第二阶
段）：商讨完成任务的行动步骤。
（5） 每个团队基本完成目标，召开最后的庆功会。
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如果你能认清你的团队正在经历的阶段，你就能够帮助团
队沿着轨道前进。在群体的发展成长过程中，成员情绪忽高忽
低，又出现危机是正常的。但这并不是说你应该忽视发展过程
中存在的问题。如果团队急着敷衍了事地去完成任务，或草草
地交差；如果成员都想息事宁人，不愿意解决冲突；如果他们
不把群体当一回事，那么这个团队以及团队的质量就会被严重
破坏。
如果团队了解到自己所焉得虎子的阶段并且善于分析所发
生的事情，那么这种中点危机就可能成为一个转折点，利用得
当则能够保证团队富有创造性地、高效率地实现目标。
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把权力交给他们
现在一些企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来
越忙，往往是从早忙到晚，节假日也不休息；而员工的责任心
好像越来越差，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生
后，主管们是否想过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许
多下属该做的事情呢？主管不是千里马，而应是千里马的教练，
应该给下属发展的空间，让其纵横驰骋。这就是如何进行有效
授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。
以前在绩效系统公司担任过顾问的瑞佛，写信告诉我这个
实例：
贾里纳是隆柏克联合学区的专案指导，他在读了哈维和路西写的《边
走边聊》之后，觉得每份办公室用品的采购申请都要经过他签名批准，实
在无聊。于是授权给属下自行签发。他说此举对他的属下几乎和多给两个
礼拜的假一样——他们都很高兴有此权力。你知道吗？现在办公用品的支
出费用比过去几年都要少。
通过对主管的工作进行观察，我们可以发现，主管
80％的
工作都是可以授权的，他只需要做事关企业命运和前途的
20％
的工作即可。
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尊重别人最好的方法，就是授权给别人发挥他的判断力。
不过，记住，给他们这种权力的时候，也要容许他们出些差错。
利用这些差错作为教育的机会，别让它变成打击员工的工具。
他们第一次出错时你的处理方式，会决定他们是不是愿意再冒
险接受授权的决定。
需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你
是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下入的话，
那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是
“授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成
指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味
着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责
任。
授权的秘诀有如下几种：
1、量其能，授其权
根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权
得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业
可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力
进行排序，实施梯次授权方式。
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2、制约授权
对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，
交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监
督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导
者的身份，只需对部属进行详加指教即可。
3、弹性授权
当部属有了一定工作经验后，但技能欠缺时，这时就可以
采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性的工作，同
时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员的角色，把下
属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。
4、充分授权
实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养
的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，
让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行
了。
授权的这四个阶段是从低到高，依次递进的。由于员工的
能力、素质、态度的差异，有些人只能处于
2、3阶段，能达到
充分授权的只是一小部分员工。
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授权后还应注意以下几方面：
1、明确授权确定
必须向授权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和
限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要
尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启
发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、
方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工
作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。
2、传授工作秘诀
许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为
主管人员或许是早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管
在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方
法、程度、重点及关键环节、工作细节提示以及此项工作的最
终目的等等。
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3、组织有效配合
授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此
授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等到的权利。
要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，
这些条件哪些授权有者可自己创造，哪些由主管局书面协调。
这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力
配合。
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当好下属的教练
“主管不是千里马，而应是千里马的教练，应该给下属发展的空间，
让其纵横驰骋。”
“做一个教练”是微笑管理的又一要旨所在，它是一套技
术，更多地激励员工，让员工自己发挥创意，找出解决之道，
重点在人而不在事。同时，教练技术还是启动管理者的其他能
力诸如学习能力、创新能力、沟通能力的工具，对于建立学习
型组织
