暴力经营:冲击第一阵营的武器-第1章
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北京盛华永道营销策划机构董事长雷永军
题记：
在这个世界上，所有规则的设立，说到底都是遵循一条根本的规则：暴力最强者说了算。这是一条“元规则”，是决定规则的规则。规则无疑都是强者订立的，所以毛泽东在“秋收起义”时就明白了这个道理，直接提出了“枪杆子里面出政权”的战略突破思想。
同样的，在中国乳业，伊利、蒙牛就很明白：做企业就要学会利用“元规则”，这个元规则的运用就是要给当时群龙无首的中国乳业制定新规则。
现在，对于大多数中小乳品企业来说，行业给他们只有两条路：要么革命，要么忍受。可以毫不夸张的说，10年前，光明、三鹿在悄悄地影响中国乳业的规则，5年前，伊利、蒙牛在大张旗鼓地强制中国乳业的规则。今天，光明成了中国乳业的第三，三鹿已经离开了我们，而伊利、蒙牛分别为中国乳业的第一第二。对于大多数中小企业来说，谁会给中国乳业定规则，谁就有可能冲击第一阵营。从这个意义上说，中国乳业竞争的是给整个乳业定规则的权力？或者是给区域乳业定规则的权力？或者是给细分品类定规则的权力？
企业经营的“暴力”行为
人人都想定规则，但是规则是那样随便可以被你改变的吗？答案肯定是“否”。
毛泽东之所以提出“枪杆子”理论，是因为他在秋收起义中看透了打破规则的本质是要有拥有打破规则的力量――部队武装。为了这个规则，毛和他的国民付出了几十年的浴血奋战。
那么，对于在竞争第一线的中小企业来说，你改变规则的力量在哪里呢？普天盛道策划机构研究认为，这个力量来自于两个方面：一个是企业家的野心；一个是企业的战略。
我们分析一下暴力经营行为，就明白这两个条件为什么重要。从彩电、DVD、保健品、洗发水、饮料、水、乳品、网站、商场、超市等行业的发展来看，暴力经营行为是一个行业快速发展期必然会出现的企业经营行为。这种经营行为有两个特点：一是利用产品或品牌的差异化或者个性化高调进入市场；另一个是让自己倡导的产品特性或品牌的价值成为第一或者成为标准。
我们都知道，现在很多企业都给纯牛奶添加香料和增稠剂，个中原因大家都很清楚，就是因为因为蒙牛、伊利的牛奶比较稠、比较香。“香浓”在这两个企业多年来超过10多个亿的广告“暴力”下，最终成了中国牛奶的标准。现在，在中国10多亿消费者的概念中，你如果不香浓，你就不是“正宗”的牛奶。这最终导致了像三元、长富这些养牛冠军逐渐衰败。很多企业不明白，为什么好牛奶销售不出去？原因就是因为你不掌握制定标准的准绳。
今天，在乳业内部，这种“暴力”依然还存在。谁如果能够打破“香浓”的标准，谁就有可能突破经营的困境，甚至有冲击第一阵营的机会。
谁还能够改变中国乳业？
牛根生1999年创业，到今天十一年了。牛根生就是利用一个产品、一个概念、一个品牌、一个团队打败了无数的中小企业，并最终让蒙牛从一个小企业变成了大企业。
产品就是利乐枕：
当年利乐公司找了很多企业推广自己的利乐枕，但是没有一个企业家敢于尝试，最终利乐找到了最不看好的蒙牛，但是这个产品却最终打败了前十年高高再上的很多企业。
概念就是自然概念：
蒙牛充分利用了内蒙古的草原联想，将草原概念所赋予的自然形象发挥到了极致。虽然我们都知道，内蒙古最近10年沙化严重，但是我们没有办法阻止没有到过草原的人认可的“风吹草低见牛羊”的印象。这个概念的塑造，抓住了几乎所有消费者的草原感觉，自然造就了蒙牛的高速成长。
品牌就是蒙牛的大气、实力、忠诚、公益的品牌内涵：
首先是牛根生敢于投广告，敢于将所有的钱砸到广告上。其次才是品牌内涵。蒙牛在企业品牌、产品品牌和企业家品牌上都是做得很缜密，值得研究和总结。
团队不用多讲，它的文化就是“狼文化”：
这个狼就是要通过竞争将羊吃掉，其实这就是暴力规则。很多企业都领教过蒙牛的降价和搭赠的气势汹汹，但是很多企业没有在这种冲击中找到蒙牛的七寸，所以只有任人宰割。在这个层面上讲，就是败在观念上，败在人才和团队文化上。
综合所有因素，我们会发现，这个企业的成败最终还是要凝聚在牛根生这个企业家的魄力和蒙牛这个企业的战略上。
我一直想问很多乳品企业家几个问题：你是中国乳业的暴力最强者吗？你是区域乳业的暴力最强者吗？你是未来乳业的暴力最强者吗？你为做中国乳业暴力最强者做了准备了吗？你为做区域乳业暴力最强者做了准备了吗？你为做未来乳业的暴力最强者做了准备了吗？
我相信，中小企业只要认真地回答了这几个问题，并找到很好的解决问题的办法，那么，突破大企业规则和获得最终成功就是必然的。
排除“企业家”因素，在“品牌、产品、成本和战略”四个方面来看：成本已经没有人可以短时间内赶上蒙牛、伊利了，可以说中小企业相对成本较高短时间内已经无法改变。我们能够改变的就是品牌、产品和战略。
战略是内涵不是表象、是方向不是方法。最终乳业中小企业要做的功课就聚焦在“品牌”和“产品”两个层面。那么，中小乳品企业如何在品牌和产品上做好突破呢？
产品暴力突围
在中国乳业，最近几年在产品创新上首推四个企业。
第一个是蒙牛。蒙牛在业内对其质量等问题担忧和消费者对品牌置疑的时候推出了特仑苏牛奶，一句“不是所有的牛奶都可以叫特伦苏”让中国乳业一片哗然。几乎所有业内人士都伸出拇指说：高，实在是高！
虽然后来伊利、光明、三元等企业都做了跟进，但是未免有太强的跟风嫌疑，从营销推广、品牌规划、产品概念上都缺乏原创。
第二个是光明。光明在酸奶上的产品创新突破主要体现在包装的时尚和保健牛奶两个方面。我们有理由相信，如果光明能够将保健牛奶准确定位，跳出乳业做这个品牌和产品推广，那么光明就有机会牢牢占据酸奶老大的位置。但光明在产品开发上往往是“起了个大早、赶了晚集”。就如同三鹿2003年在业内率先推出酸酸乳一样，最终让蒙牛将在这个品类做成了全国最大；就如同三元开发的早餐奶概念一样，最终也是被蒙牛做大占了优势。光明今天已经拥有了酸奶快速做量的基础，让我们拭目以待光明的市场进攻。
第三个是娃哈哈。娃哈哈是乳业之外的企业，但却在乳业市场上比中国乳业任何一家企业挣得钱都多。从娃哈哈果奶到爽歪歪、乳娃娃，再到营养快线。几乎每一个产品都是亮点，都很扎实。
如果说以前果奶让中国乳业的企业家们脸红的话，那么今天的“营养快线”就是中国乳业企业家们再次脸红的产品。“早上喝一杯，精神一上午”，广告语的犀利和品牌的准确定位，让我们很多在乳业拼的你死我活的企业家汗颜。
为何特仑苏没出在养牛工作做得最好的几家企业？在蒙牛精心策划和推广特仑苏的时候，这些企业当时在做什么？液奶领域还有没有新的产品创新的机会呢？虽然说方法总比问题多，但我觉得，现在的确是哪些想有所作为的中小企业的企业家认真思考的时候了。
酸奶整体还属于冲动型消费，这个很关键的市场讯号你是否知道？酸奶还有哪些新的包装形式？酸奶还有哪些新的产品形态？你的酸奶和别人有什么差异？我相信，酸奶的变数还很大，我们需要把握住产品创新的机会，及早为赢得未来做准备。
充分研究中国乳业的产品竞争，盛华永道认为，企业的产品创新可以从以下三个方面进行突破：
第一，准确定位。
可以说，中国乳业的产品不少，但是叫得响的产品品类不多，原因就在定位模糊上。为什么早餐奶的概念可以成就几十亿的市场，就是因为他的定位准确。通过市场细分给消费者一个十分明确的喝奶时间概念。这和白加黑感冒药的创意思维有异曲同工之妙。很快，光明等企业推出了舒睡奶，利益也很明确，但是在减肥火爆的今天，晚上谁还喝牛奶，自然市场会差一些。
在中国乳业，通过准确定位的确还能够创造不少新产品和概念产品。然后我们通过精准的策划和传播快速出击，应该可以在市场上获得较好的机会。
第二，暴力挑战。
在中国乳业的产品上有太多的不合理，从养牛到销售有许许多多的问题，但是遗憾的是除了一些消费者在网上有些许片语之外，业内人事对此讳莫如深。中国乳业缺乏有野心的企业家，好好先生难成大事。
还原奶、有抗奶、结核奶、回炉奶、香精奶等等，这里面有太多的问题可以给有野心的企业家提供。就如同当年农夫山泉进攻娃哈哈、乐百氏、可口可乐一样，在水市场上没有多少销量的养生堂硬生生地直接和水市场最大的三家企业公然为敌，得到的是从2002年到现在，农夫山泉在水市场占有20％左右份额，连续5年销量第一。
市场永远有机会，这个机会只给有准备的人。通过挑战大企业，最主要的是品牌利益点的挖掘和区隔，核心是传播。如果有企业敢于将中国乳业存在的问题上升到市场讨论，那么，他就具备了了革命的意识，这会促使中国乳业更规范、市场更成熟。当然，这个企业最终也水是获利者。
第三，制造新品类。
毛泽东在军事战略上有一个很重要的战略思维，“打的赢就打，打不赢就走”。今天我们细细品味这个战略思想，我们就会发现，这是一个“制造新品类”的战略思想。
特仑苏为什么会成功，答案很简单，他制造了一个新品类，开创了一片新蓝海。
王老吉的不上火药茶从一开始就和统一、康师傅、娃哈哈、雀巢等大企业划开了界限，并很快登上了这个领域的冠军位置。有调查现实，虽然后来复制王老吉的企业很多，但是王老吉还是牢牢占据这个品类80％以上的市场份额。五谷道场的新品类创意在于他们十分了解方便面市场。非油炸的定位表面看是概念，而本质是产品创新，是制造新品类的缘故。这个概念将康师傅、统一、华龙等大企业一下子推倒了舆论的反面，所以说五谷道场的成功是必然的。
可以说，品类就是企业的武器。枪杆子里面出政权。这个乳品企业“政权”的胜利，是要依靠产品这个“枪杆子”的。从这个意义上将，产品就是一个企业家拥有的暴力武器，谁的武器最精良，谁获胜的几率都大一些。
在中国乳业，制造新品类的机会很多，但是这个行业普遍缺乏这个意识。大企业一般都看竞争对手上了什么好产品，自己跟进。蒙牛就是这样，其先后上的酸酸乳和早餐奶都是借鉴了三鹿和三元。但是是其全国性的运作手法使得这两个产品从区域产品变为全国产品的。中小企业，大多都是复制别人的产品，也缺乏创新精神。正是基于这
