苏宁_成长的真谛-第16章
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我们可以发现，苏宁在北京的成功很大程度上仍然是服务口碑的积累，这进一步凸显了苏宁的服务品牌。进北京，苏宁带去了自营服务的理念和模式，这显然和以传统黑色家电起家、缺乏自营服务传统的当地竞争对手形成巨大的差异。“服务供应商，服务经销客户，服务消费者”是苏宁的经营理念，做流通就是做服务，而非是简单的买卖式交易。服务是一种理念，更是一种心态和责任，这是苏宁一贯认识和坚持的原则。
当时有人认为，苏宁进军北京肯定会在北京家电市场一石激起千层浪，加速行业内洗牌的格局，事实的确如此：截至2004年12月，北京苏宁有限公司已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米，连锁网络覆盖了北京城区，并且继续致力于销售和服务网络的不断完善，在已经开设了通州、大兴、顺义3家京郊店面的基础上，不断完善城区的战略布局，加快开拓京郊市场。与2003年相比，北京苏宁实现了店面数量增长60％的良好业绩，交出了一份连锁发展的优秀答卷。2003年，北京苏宁荣膺北京市商委颁发的“北京电器连锁最佳成长奖”殊荣。
苏宁电器副总裁、北京苏宁总经理范志军说：“北京是全国的制高点，拿下北京就意味着苏宁全国连锁的启航。”现实的态势正在印证当时的预言。心想就一定要事成，这就是苏宁的进取精神。
攻占上海
时间回到2001年4月18日，苏宁宣布“五一”期间将率先在上海开出一家8000平方米以上的大型电器专卖店，并希望在一年的时间内再开出10～12家连锁店，力争年销售额达到20亿元，占有上海家电流通业10％的市场分额——苏宁认为上海市场电器销售行业业务量可达200亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎三尺的市场。上海当时有上千家电器经销商，行业集中度还不高，因此苏宁坚信趁众多竞争对手还比较弱，苏宁应该参与竞争。
追溯到再远的时间。早在1998年苏宁就来沪了，2000年12月底，在共康路上开出一家综合性的连锁店，加之苏宁当时抛出三年内建设1500家连锁店的宏伟计划，引起了业界的高度重视。
此外，上海可谓是苏宁家门前的战略据点，苏宁在江浙市场上的空前胜利已经让苏宁积累了丰富的跨区域市场操作与经营管理经验，并且由于区位的接近，已经对上海形成兵临城下的态势，此番进上海亦不过是顺势而为，而上海作为苏宁连锁战略布局中的A类城市，战略地位举足轻重，竞争态势也因国美、永乐的强势进入而显得日趋激烈，攻下上海，对于苏宁全国连锁的示范效应重大。与此同时，苏宁前期进入上海也为苏宁这次真正意义的进军上海滩积累了非常丰富的运作经验和市场信息，为四川路管理店的设立及日后成功运作打下了坚实的基础。从规模和意义上来说，这算是苏宁连锁升级提速的重要一招。
按照张近东当时的规划，苏宁要在2004年，按每百万人口开店一家的规划，在上海新开门店8～10家，这其中包括在浦东、徐家汇、长宁地区建设2～3家3C旗舰店——苏宁强势登陆上海滩，显然是从在全国发展的角度来考虑的。上海毕竟是中国经济的制高点，苏宁在上海要有一席之地。
苏宁：成长的真谛 第三章 重大战役（3）
那么在上海家电销售战已呈白热之时，苏宁又用了什么招数去和有一定规模的经销商竞争呢？是否必然地带来家电价格战的升级？
坚定地在“价格、管理、服务”这三张牌上打出自己的特色，并坚决用“价值战”摒弃两败俱伤的“价格战”。
苏宁强调，真正制胜于市场的是包括价格、管理、服务、信誉等各方面的综合能力水平。上海是苏宁的重要市场，苏宁进军上海是出于全国连锁的战略考虑。以服务为例，当时，苏宁在上海市区已经建立起近10个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”。在当年的“五一”到来之前，苏宁更是以实际行动将服务做在前面，让上海滩的广大消费者提前得到苏宁全新“阳光服务”的“普照”。
4月25日到4月29日之间，苏宁向上海空调消费者提供免费检修服务。即在该时段，上海凡是有空调的用户在提前试机时，如发现无法启动、制冷效果不好，甚至不制冷等问题，无论是在什么时候，在什么商家购买的空调，只要致电苏宁的24小时服务热线，苏宁在接到用户的报修信息后分配到就近网点，小区网点会像快速反应部队一样，及时落实到人，以最快的速度确保24小时服务到位。维修人员到位后，用娴熟标准的技术加以检修，并提出处理建议，供消费者选择。最后，苏宁将把接受服务的用户信息输入电脑，利用苏宁先进的ERP信息管理系统上传回苏宁服务管理中心的信息库，苏宁将按严格的程序通过长途电话进行回访。此项服务足以展示苏宁的良好形象，再次提高了其美誉度。
经过几年的竞争，无论苏宁、国美，还是永乐，连锁家电大卖场都掀起了新一轮“开店热”。在上海，店越开越密，越开越近，价格战越打越激烈。对此，一些营销管理专家表示担忧，认为这样可能导致恶性竞争。对此，苏宁电器副总裁、上海苏宁总经理凌国胜认为：“对这个问题，要辩证地看。企业的发展，是在竞争中得到提高。现在，国家提出通过消费来拉动经济。而中国市场是个发展中的市场，差异性大，消费水平还不高，但未来的潜力大。在家电行业，如等离子、液晶等更新换代，大家已经感受到了，昨天才刚认识，今天就已经进入我们生活了。上海区域更应走在全国前列。另外，从家电业态来看，全国性的连锁家电卖场，只有苏宁、国美两家，区域性的也不多。我认为，全国性的家电企业还不够，还要有几个出现，才能打造更好的平台。上海市场的竞争，我看还未达到恶性竞争的阶段，潜力很大。在全国一级市场，家电连锁卖场的份额已占70％～80％，但上海仍未达到这一份额，所以上海市场机会还很多，空间很大。连锁企业的大规模拓展有利于推动上游家电零售业态的升级换代，让消费者享受到更好的产品和服务。现在，从表象看，家电卖场打的是价格战，而更深层次的竞争是管理问题、内功问题。”
进入上海第一年，苏宁为自己建立的目标是占10％的市场份额，也就是说，只要苏宁第一年稍有赢利，就是成功的。以现在的情况来看，苏宁显然是成功了。2005年，张近东把苏宁在上海的发展概括为水到渠成，“在上海发展了这么多年，该是收获的时候了”。
正如当时上海滩的媒体所言：苏宁吹响进军上海市场的号角只是一个征兆。而上海滩家电市场的暴风雨确实就在后面刮起。
力克华南
广州也是苏宁连锁战略的A类城市。在苏宁进入前，像广百、东洋、沙园、松厦、海外联等本土零售巨头盘踞一方，占据市场总额的80％，国美电器也早于苏宁半年进入华南，苏宁进入华南重镇，难度之大，可想而知。然而苏宁决定强行突破。
2003年3月22日，苏宁区庄店、人民北店开盘，规模、价格、服务三板斧撬开了素有全国“价格盆地”之称的广州市场，标志着全国家电连锁巨头正式进军华南。一日同开两店这种速度不仅让业界咋舌，更让消费者疯狂。据统计，开业当天，苏宁两店销售共计突破1600万，一举创下了广州家电市场的销售纪录。4月19日，前进路店开业。6月、8月南山店、华强店相继落户深圳。2004年1月1日，广州苏宁的首家3C旗舰店天河店正式进驻华南第一商圈——天河北商圈，全面升级已有的3C信息家电经营理念，开创了广州家电市场一个新的纪元。
苏宁：成长的真谛 第三章 重大战役（4）
两年过去，广东的家电渠道发生了巨大的变化。苏宁不仅在华南开了40多家店，还引领了华南地区3C消费的新观念。传统家电渠道逐渐退出竞争舞台，市场逐步由新兴的专业家电连锁企业主导。2003年，人们见证了一个外来家电连锁企业的迅速成长壮大。2005年，人们看到了整个行业轰轰烈烈的变革。自从苏宁进入华南市场以来，竞争态势和连锁业态都经历了很多的变化。
苏宁电器总裁助理、华南地区总经理周晓章总结道：“从进入华南的第一天起，苏宁就扮演着市场引领者的角色。从提前启动空调销售旺季，敲定羊城价格坐标，到后‘非典’时代，引领健康消费理念，再到引入通讯终端直供，开创全新的3C信息家电消费，每一次都是对整个家电市场的变革。经过一年的市场竞争淘汰，东泽被收购，300多家电器零售单体店或倒闭或被逼出中心商圈，转战周边二级城市。整个广州家电市场的平均价格硬生生地被拉下10％，价格高地消失，市场逐渐向寡头竞争靠拢。”
正如当时华南一些媒体形容的那样，从后续的影响上来看，苏宁的进入犹如在整个华南家电市场投入了一颗重磅炸弹，迅速打破了原有的家电经销体制。时任苏宁华南区总监周晓章在苏宁进入之初阐述了“速度制胜论”的观点，他认为与传统的家电销售渠道相比，专业家电连锁本身就具有不可比拟的业态优越性，经营规模大、资本雄厚、先进的管理理念可以有效支持跨地域连锁经营，是一个高效率、专业化的零售终端。统一的经营管理模式可以有效地实现企业在新进入市场的闪电扩张，而快速扩张所带来的规模效益更增加了制造商和消费者对企业的信心，从而增加企业在新进入市场的影响力和话语权。所以，速度决定规模，规模实现效益。周晓章坦言，苏宁将继续秉持“速度制胜论”的理念，加快在广深两地及周边二级城市、珠三角地区的广泛布局，全面奠定在华南家电销售市场中龙头老大的地位。
固守南京
时间到了2005年的夏天，在南京城外盘亘已久的国美准备进入南京。可以这么说，南京正成为中国家电连锁巨头全国战略对决的最后一个高地。
国美进入南京显然是剑拔弩张的，黄光裕亲自上阵；宣称南京的国美门店要超规格运作，三年内不要利润，瓜分南京相当的市场份额。
在黄光裕看来，国美和苏宁在多达100多个城市里正面竞争着，但惟独在苏宁大本营的南京，国美没有涉足。而根据测算，面积近24万平方公里的苏皖市场，30个地市共有138亿人口，家电市场容量约1500亿元，而恰恰苏宁业绩的25％来自于苏皖市场。
由此可见，南京市场血拼的战略性绝不仅是作为两家企业一级市场的最后一个布点的争夺，而在于牵制全局。对于这场前所未有的战略意义的核心之战、国美倾全国之力进军南京对苏宁的威胁问题，时任苏宁江苏大区总监田睿说：“我们已经积累了丰富的大市场的经验，对手的进入是给我们提供了一块磨刀石。”他更进一步表示苏宁自2002年在北京
