335793_有效的经理-第6章
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这个观念是原始的，但也是一个有用的激励观念。
当时的经理人对员工的想法并不在意，他们认为无多大用处。他们告诉属下做什么事，
而不觉得必须行之以礼。很多经理人秉承的观念是，尽量把工作切割成最简单的层次，假如
你做不了，就要对你疾言厉色。
我第一次遭遇这种情况是当我到一家超级市场做搬货小工的时候。经理是位有涵养的
人，副经理则是一位怪人，他把自己看成是监视员工的密探。他的激励方法是：“我要向上
级报告。”
该地区的督察待人最严酷，只要他在店内，他就对上上下下每一个人颐指气使，包括经
理在内。也许这就是我们喜欢经理的原因；我们真为他感到不平。我们背后称这位督察是“老
大”，这位“老大”不管你身体是否舒服，只管一味催你赶快搬货。
我的工作时间平时是下午三时到六时，周六是七时到十时，有一天我早到了十五分钟，
就先到地下室坐着等上班。当时我是典型的十几岁小孩，肚子常有饿的感觉，因此就伸手去
拿破罐头中的饼干吃。这种罐头已是不能再出售的废品。老大恰好这时走进来，他一把抓住
了我，声称我偷店里的东西，这是不得了的罪名，是百口莫辩的。我采用了当时似乎是最聪
明的做法：以后每天提早十分钟上班。这当然得不到丝毫奖励。在往后几个月中，只要老大
在店内，我因为有把柄在他手里，就拼命地干，多工作的时间也没有加班费。
我叙说这段古怪的故事，不是要你为我坎坷的童年洒下同情之泪。当年跟我一起打工的
小孩共有十二位，大家都讨厌老大，但是我们也想出了找他麻烦的办法。当他要我们去拿某
种东西时，我们就假装找了很久才找到，或是藏起来不让他找到。当我们知道他正在找我们
办事时，就躲起来。你简直无法想象我们十二个小鬼躲在浴室中洗澡时的得意情形。他是一
个以我为中心的人，我不认为他知道我们也有一套跟他作对的方法。
包装纸袋弄破了，他会破口大骂，但是他也跟着偷吃。这位体重三百磅的老大，常常偷
抓一把花生米，在某个星期六的下午，我们彼此相约不再偷吃花生，然后就把泥沙搅进花生
里。我们不但学会如何使他的工作困难重重，也学会如何使他的日子难过。
十二位穿脏工服的小鬼当时就敢做出这样的事：我们怂恿一位熟知店务，而且有权管事
的经理来跟督察分庭抗礼。我们开始不听老大的指使了。我们并不想偷懒，因为我们替我们
喜欢的经理更加努力工作。但是我们却在压制老大的工作效能。如果这种沉默的反抗能发生
在当时的年代，那么在目前员工受尊重的时代，又会是怎样的情形。
现在老大这类人物还是存在。他们的样子或许并不那么明显，而且有时还会设法伪装他
们的真貌。当他们有所指使时，我们必须奉行。人们对于这种飞扬跋扈的上司，会阳奉阴违，
以削减他的效能。相反，如果我们能以建设性的个人特质和态度来增加他的影响力，则经理
人的效能将更能滋长！这是美国民主的基石：统治者的作为得到被统治者的同意。我们还要
再加上另一个重要方面被统治者的支持与合作。
反映于行为中的个人特质和态度是经理人影响力中的重要因素，不但与上阶层以及与同
阶层之间的关系是如此，就是与下阶层的关系也是如此。我们都重视别人的反应，因此仔细
考虑哪些行为可以引起良好的反应，实在是值得做的一件事。
在我们进行探讨各种有利和不利的特质时，我们的着眼点不是在那些特质可以造成一个
“好人”，而是在那些特质可以造成一位“有效”的经理人。我们将要讨论的是那些可以产
生尊敬、赞誉、自信和信任的特质。好的特质也许会与某一观点相抵触，或是惹起别人一时
的不快；但是得失相抵，这种特质仍然算是有利的特质。就拿正直这一特质来说：一个人的
正直作风可能会引起另一人的困窘。
我们常常会认为：“他天生就是有涵养，或是有耐性，或是有决断的人。 ”不错，许多人
在某种环境中长大，以致使得这些特质看起来好象是天赋的。我们的行为虽然有时是学自身
边人物的榜样，但是多半都是经过认真的学习和分析，再加上不断的磨炼而来的。不管是天
生的或是后天培养的，我们一定要将我们必须有的特质，视之为技能。
因此，在我们探索这些技能时，让我们考虑如何将之加入我们的工具袋中，并且在我们
的工作中加以运用，在很多情况中，这一探索的路途可能很艰难，因为有些技能我自己也是
有待培养，附带声明一下，我阐释这些特质和态度技能：的先后顺序，并不与其备自的重要
性有关。
10注重仪表
一个人给人的初步影响力几乎永远都是视觉上的。在我们真正了解一个人之前，我们早
在第一眼看到他时，形成了对他的看法。如果他的样子顺眼，我们就会在他身上寻找其他好
的特质；如果他的样子不讨人喜欢，我们会倾向于探求他不良的特质，以便支持我们的第一
次判断。一个人给人的第一个印象是很难泯灭的。
我们都是感情的动物。我们虽然以有理性而感到骄做，但是理性都是在感情已建立了滩
头之后才出现的。我记得英国小说家狄更斯有一次被问到他对某人的观感时，他说他不喜欢
这个人。当再问到他对这个人的了解程度时，他说他一点也不了解他。然后他又补充说：我
也不想了解他，因为这样我就可能喜欢他了。
人们在买一样商品之前，先看到的是包装。在开始研究一部汽车的性能之前，先看它的
外观。我们对经理人也是如此。我们在把他们当做一个人来评价时，都是先从他的仪表看起。
我并不是认为这种方式是对的，而是说这是我们生活中的一项事实。即使我们跟某人已经建
立了关系，日常视觉仍然会影响我们对他的观感。我知道有些人辞职的原因，完全是因为上
司不再看他顺眼了。
这并不是说一个人肩膀的斜度，或是鼻子的形状，早已注定他这一生的成败。外貌是天
生的，但如何运用它却是另外一回事。有些男女先天的外貌并不十分俊美，却借着后天的努
力而变得十分有吸引力。相反，有些外貌应该很有吸引力的人，却让自己变得日渐邋遢。我
们将要讨论外貌的吸引力与衣着的特性，以及二者之间的搭配。
这些影响力领域可能早在经理人应征面试时，就产生重要性了。一位应征者的外貌和举
上如果讨我喜欢，我就会从有利的角度去观察他的其他特质。有些才赋出众的人，可能就因
为外表邋遢而被我忽略了。在众多女秘书应征者当中，独有一位面貌动人，身材窈窕的女孩
被选中。这种故事我们经常听到。
在考虑升迁时也是如此。根据我的观察，外表有吸引力的人，晋升机会总是多于别人。
如果其他被拒绝的人没有办法改变其外貌的话，我就要称之为最令人难以容忍的一种歧视。
圣经说，没有一个人可以把他的身材加长一寸。这是一句不容置辩的真理。然而这段话
并不排除我们可以对所拥有的先天本钱做最佳的运用。这段话也不是说我们不可以购买最适
合自己体貌的服饰。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起来高一点，使太高的人看起来矮一
点。这段话更不是说蓄留适当的发形、戴适合的眼镜、讲求坐立和走路的姿态或是减肥，完
全是徒劳无益之举。当然我们也没有必要把自己打“扮得令人神魂颠倒。
管理的职位愈高，这种影响力就变得愈敏感。经理人变成他门公司的代表。也变成他门
上司的代表，我很高兴我身边的部属会为了他们自己和他们的公司，注意自己的衣着和打扮。
我们为什么要对仪表这件事小题大做？因为这会影响到别人对你的观感。不错，确实有
些经理人虽然外表邋遢，行事却很有效率。但是想一想这种人如果更加注意外观给人的影响
力，则又会变成一位多么有效的经理人！
企业的运转会以各种不同的方式接受经理人发出的讯号。我们已经注意到，影响力是从
所见、所听以及所感受而收到的印象。印象也许是错误的，但是你不能否认确实有这回事。
这里有一个简单实例：有一天我把汽车开到经销商沟服务中心修理，接待我的是一位衣冠不
整齐的服务经理。他把车子交给一位外表散漫的机械工。我的立即反应是：“我希望他们知
道如何修理我这部车子。”这种反应是从那位仪表不佳的经理人身上引起的。
接下来该讨论衣着的特性，以及衣着与一个人体貌的搭配。衣着的搭配不但要配合你的
体貌，而且要适合环境。我们到海滩时不会穿燕尾服、打领结。我们参加大场面的宴会或舞
会时，也不会穿牛仔裤。正如同衣着要适合一个人一样，它也要适合当时的场合。
经理人的穿着必须注意公司在这方面的惯例，不管这种惯例是明示的还是暗示的。这种
惯例就是现在的做法，以及行之已久并且已被接受的做法。公司的作风有保守的，也有开明
的和不在乎的。不管怎样，经理人不能不在乎，因为不在乎穿着会失去很多重要的影响力。
几年以前，我替一家代理很多通用汽车业务的公司工作。我经常穿一套相当保守的西装，
而我在通用汽车大楼与高级主管开会时，觉得非常自在。有一天我吃完午饭在附近散步时，
决定利用这段时问买一套西装。我走入附近一家商店，当我正在挑选衣服的时候，有一位店
员走了过来。
我正在看的那些西装比我已有的任何西装都要保守暗条纹、颜色单调、花纹不明显，
我对店员说这全部不是我喜欢的样式，是否还有其他的？他回答说：“我想你一定不是在通
用公司上班。”然后就带我到另一花样繁多的部门去。据我所知，通用公司对主管的服装并
无任何要求，然而有影响力的高级主管却设下了惯例。
在克莱斯勒公司，有一位非常有效的经理告诉他的属员说，他不反对穿运动衫上班，只
要上衣和裤子能相配就可以了。他说完这话笑了，属下也跟着大笑。这位经理每天都穿漂亮
的成套西装上班，属下跟着也穿整套西装。他这一部门因此令人“刮目相看”。
某公司有位经理在外调期间蓄留长发，他回来之后总觉得不对劲（也许别人在评论他），
因此就剪短了。这里的要点是，一位想要适合组织的人，是不会标新立异的。
在七十年代期间，奇装异服层出不穷。这段期间大家都在容忍，对我来说却是毛骨悚然。
我觉得如果你穿一件大条纹的衬衫，戴上大花领结，再套上一件花格夹克，你就正适合光怪
陆离的外界，然而有主见的经理人却会远离这疯狂的世界。
根据专家的观察，成功企业主管的穿着都很保守，他们是因为穿着保守而成功，或是因
为成功了之后才保守？谁会去管它？然而穿着谨慎，却可以减少犯错误的可能性。
当然有些行业的经理人不一定要穿西装、打领带，完全象
