335793_有效的经理-第21章

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因为高级管理当局看到了其中的价值。然而并非每一部门都在采用。相反，有些部门早在公
司正式支持参与式管理之前，已采用这种方式多年了。这完全在于经理人对员工的看法，以
及他是如何进行与员工的沟通。　

　以下是针对采用参与式管理制度，所提供的一些建议：　

　1、一开始，你就要认为你的部属是　Y理论的人。只有抱这种态度，你才能推行成功。　

　2、要由真正的问题开始。如果你喜欢的话，你可以先从小问题开始。但这并不等于答
案也是简单无比。　

　3、要找到适当的人，注意集体中人与人的政治关系。要确知参加的人在思考过程中能
够真正提出建议，并且也都愿意承担所分配的工作。　

　4、问题要自己先思考，但是要考虑别人可能会持不同的观点，如果你在参与过程中提
出一切答案，别人必会随声附和，不再积极提供意见了。　

　5、仔细陈述问题。在提供事实时要尽量避免偏差。这样别人才会问出好问题并且自由
交换意见。　

　6、确定讨论的目的以及行动的条件。要告诉参加者，任何建议都欢迎，当所有建议综
合一起时，就可以做最后的决定。要清楚表示每一建议都是重要的。最后的决定也不一定会
偏向人多的那一边。　

　7、当情况需要时，可以当时做出某些决定，其他的则暂时不做决定。参加者的功能是
提供建议，而不是做决定。　

　8、尽量把最后的决定告诉大家，并且要在必要时做进一步的解释，参与的目的是扩大
合作的范围，而不是别的。　


　9、要对别人的建议表示感谢。如果可能，要对关键性的建议特别加以认许。　
10、要分派执行决定的工作，工作负荷要尽量平衡。　
11、要列出工作的进度，要在往后的会议中提出期中的报告，要让参加工作的人提出报

告。　
12、要尽早把完成的进度提出报告。每完成一个阶段，就等于是为下一阶段的工作铺路。　
以上所列各项虽然把参与过程过分简化了，但是却显示出经理人应该开发的机会，以及

应该表现的影响力特征。　

　经理不必把持参与的各个步骤，就可以表现出他的知识和技能，经理的才能可以从他追
问的问题中，从他所做的评论中，从他贡献的知识中，以及从他达成的结论中显示出来。然
后当他在组织工作并且加以分派时、又可以显示出他的规划能力。这一切都要靠沟通的能力。
简言之，经理人的各种能力，部属都可以看得到第一手的！　

经理的个人特质和态度也能够在参与领域中清楚地显示出来。然而在参与的整个过程
中，经理人应该展示出来的是他的正面影响力，而不是反面影响力！　
不管经理是以一位主管的身份主持会议，还是以一位部属的身份向上司或同僚提出意
见，他都可以在舞台上听和看也在被听和被看。你在舞台上是无法隐遁的。　
让我们再回到富兰克林的建议。如果经理人经过对自己的评价而发现了某些少数的弱点
后，他也许应该接受这位老大夫的建议，集中全力去克服这几项弱点。　

　结语：经理人是按他“所做的事”而受到判断。然而他“如何做”也是相当的重要。经
理人是被选来指挥员工的；然而被指挥者的发言亦有不可忽略的重要性。忽视这一观念的经
理人，等于放弃他管理角色中一个重要部分。　

　有位哲学家说得好：“推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。”　
经理如果能够基于这种了解而管理他的业务，他就有影响力，他就可以成功！　本书来自免费txt小说下载站
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