335793_有效的经理-第12章
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三、你能不卑不亢地接受别人的赞美吗？
四、随着经验的增加，你能表现出一种更强烈、更合理的自信意识吗？
五、你在向别人表现出你的自信时，能够不致让别人觉得你狂妄自大和自以为优越吗？
六、当你的自信受到威胁时，你会借着克服缺点，而恢复你的自信吗？
24设定目标、努力奋发
野心跟自信一样，能够是建设性的，也能够是破坏性的。从最坏的角度看，野心就是自
私。从最好的角度看，野心则是积极求进，我见过野心有似凯撒的经理人，也见过一些遭到
凯撒同样悲惨结局的人，这种野心并不是我们所企求于有效经理人者。
这并不是说，有着明显野心的经理人不会成功。实际上，确实有一些非常以我为中心，
不容许任何人挡他路的野心勃勃的经理人，常常爬到了顶峰，但是我们也必须承认，这种人
可能还具备许多其他条件。这种人爬升速度之快，往往令旁观者惊叹不已，可是我们也别忘
记，这也是危险万分的，并非适合每一个人。
我欣赏有野心的经理人。我喜欢那种能说“我要成功，并且愿意为此而努力”的人。这
段话的后半段最令人欣赏。在我们讨论野心的时候，一定要把这一项加入决心和坚忍的因素
中去。
不久前，在我主持某公司的讲习班中，有一位学员介绍自己说，他正在训练自己成为副
总裁，稍后我就听到一些学员在嘀咕。这位年轻人的态度相当适宜，他跟其他学员同样有机
会做到副总裁职位。然而他的判断却出了一点差错，因为他忽略了这种话对别人产生的心理
反应。也许就因为这段话，学员当中就有人决心阻拦他达成目标。
有些经理人让他的野心变成别人攻击的弱点。别人会暗中扯他的后腿，他自己也因为把
精力过分放在下一个职位上，以致没有把眼前的职责做好。就第二种情况言，这也许并不全
是他的错，因为当公司在安置打算拔耀的人才时，常常告诉他这只是一个过渡性职位，他也
就不会全力以赴了。因此双方在做这种安排的时候，务必要谨慎。
真正有野心的经理人会做一些事情来确保他的成功，他们不为前面的荆棘操心，而会把
全副精力放在如何做好眼前的工作上。当他照顾好了眼前的问题后，才把脚步跨入实现野心
的下一个计划中。
定出长期计划和合理的进度：我三年之后能否做好承接下一更高职位的准备？届时别人
会认为我有资格接下这个职位吗，如果三年的时间不够，则我应该在几年内做到？如果有了
机会，我在两年后有能力接下这份工作吗？我应该做哪些准备？
订定替代性途径：你期望的职位可能受到阻碍；你曾经视为踏板的职位可能在重要性上
有了改变，而不再是一个值得追求的途径。公司经营的重点会改变，你对你自己以及对你事
业的看法也会改变。替代性方案在你的事业规划中非常重要；因为许多因素都不是你能控制
的。
野心就是跟自己订下的契约。你愿意投下多少的时间、心血和学习，来为你的野心奋斗？
缺乏决心和坚忍心，野心就会逐渐发酸而腐烂。野心勃勃，但不能全力以赴的经理人，是不
会得到别人的支持与合作的。
以毁灭别人来实现自己野心的人，经常都是那种野心勃勃，却又不愿勤奋努力的经理人。
这种人会打击别人、扯人的后腿、夺占别人的功劳、借挑拨离间而求渔翁之利，以及虚报“战
功”等等。这些伎俩也不是全不管用，有句老格言说，在你往上爬的时候，一定要保持梯子
的整洁，否则你下来的时候可能会滑倒。我就见过这样摔下来的人，这也许是必然的报应吧！
切实有野心的经理人会让部属分享他的进展，而将野心传授给大家。“让我们使得这一
部门成功！让我们部门中每个人都令人刮目相看！让我们把本部门某些人升上去，以便空出
位子让别人上来。我想换个地方，以便你们可以跟上来。”
我们前面说过，经理人要创造一个别人容许他来管理的气氛，野心亦是如此。当影响到
你的成败的部属给你合作和支持时，你就可以以你的决心和坚忍心来追求你的野心了。野心
的实现不能靠斗争，而要靠脚踏实地的努力。
影响力的自我检讨
一、你曾替自己订下目标，并且随着环境的改变而定期切实地修正吗？
二、在你设定目标的时候，你知道达成目标的方法吗？
三、你是否做了为了目标的实现所需要做的事，例如参加讲习和自愿承担艰巨的工作？
四、你是否看出你个人目标的实现，与属下目标的实现息息相关？
五、你敢说你的野心不但能为你自己，而且也能为公司带来新的进展吗？
六、你追求野心的方式，是否能在你实现的时候，受到部属、同僚和上司的喝采，而非
受到批评？
25质量、数量和利润
如果要把本书所说的在布菜克·穆顿的管理栅极中找一个位置，我们很容易就可以获得
结论，我们要放在相当靠近“对人的关心”那一边。我们一定要记得，经理人是靠别人而完
成工作的。老板在得到员工合作后，才能有所作为。你如果不相信这个道理，就要遭到相当
顽强的阻力。现在让我们看看栅极的另一边对工作的关心。
我们所要演奏的曲调，终究要由市场来决定。它有权要求有用的、值得的、相当耐用的，
以及有吸引力的产品或服务。可是消费者还要以另一种压力施加在我们汗流浃背的身上，他
们要求价格尽可能低的特殊产品。
公司老板一方面不愿意以低价格将特殊的产品或服务供应顾客，一方面却要要求利润。
经理人就是夹在中间，设法去满足双方需要的那种人，他们经常都是在利用质量、数量和利
润这三个球来变戏法。
有效的经理人毫不在乎地让人们知道他的态度。他告诉部属说，没有适当的质量，人们
不会买，没有适当的数量，人们不会等待。他不认为在质量和数量之间有任何不能妥协的地
方。他不会说：“要做得十全十美，不管要花多少时间。”他不会说：“不管好坏，明天我需
要一万件产品。”他只会说：“明天我需要一万件高质量的产品。 ”
然而在这种态度可以表明之前；却要先行安排许多其他事情。目标必须合理，可以实现
目标的各种潜力必须要借着许多特征，例如技术知识、个人特质和个人态度来加强。这里是
一切条件大会师的地方。如果在这里不能会师，就要造成时间和精力的重大浪费。
能否生产高质量和高数量的产品完全视经理人而定。不错！当下班时，如果没有足够的
数量可以发货，或是质量不符标准，有些经理人会把一切归罪于部属。对这种经理人，我要
提出几个问题：这些工作人员是由谁雇用的？是由谁训练的？他们的工作又是由谁监督的？
你如果指给我看某生产线上造出来的劣质产品，我就可以指给你看那位没有做好自己工作的
经理人！
麦克奎格的 Y理论中经理人的想法非常切实。他说：“这一部门的工作人员同样为我取
得的成就感到骄做。我所以能够有所成就，完全是因为我能鼓励和协助他们，并且在他们有
所成就时，加以认许。”采用目标管理的经理人，把整个组织组合成一体。除了数量目标之
外，大家还能对可接受的质量标准有清楚的了解。
赫兹伯告诉我们，工作人员最大的满足是来自工作的本身。赞美比金钱更能促使人们努
力地和小心地工作。很多经理人不同意这项道理的原因之一，乃是因为他们来先订出质量和
数量的标准，也就不会在成就出现时，加以赞美了。因此他们会两头落空，并且也失掉了一
个使自己有所成就的卓越机会。
多年前，当我第一次担任训练工作，在发给学员们家庭作业的时候，都没有在格式和整
洁方面有任何要求。当时，我多多少少认为如果要求他们“答案要用打字机打在纸张右边，
或者是用钢笔写工整”，他们是多半不会理睬我的。结果就为了我这项错误，在整整一年当
中，我每次都要花不少时间细读他们格式不同，又用铅笔涂得乱七八糟的答案。
第二年，上级替我安排了一位助教。他上课第一天，就要求学员用打字机，或用工整的
钢笔字作家庭作业。我虽然很高兴他提出这种要求，但是总觉得他不够聪明。可是第二天交
上来的作业全都按照要求做了。从那一天开始，我也提出同样的要求，并且也成功了。我从
这位年轻人身上学到了我应该教给别人的事：如果你不要求，你就得不到质量。
我记得在奇异电气公司做事的时候，有一段时期废料不正常地增加。原因非常简单，就
是工人工作不细心。高级管理当局下令采取纠正措施。
所要采取的措施并不简单，但是均都适合当时的情况。第一，提醒所有的员工，公司要
求的质量水准是什么，以及为何要达到这种水准。然后在每条生产线后面贴上一张图表。表
上只有简单的一句话：“今天的废料量是：”。废料量在第一周内并未下降。但是当工人
逐渐对此事发生了兴趣之后，废料量曲线就开始下降。工人不用上级再来吼叫，各生产线之
间已在比赛谁的废料量低。废料的损失顿减，因大多数工人都不想被人认为是粗心大意的人。
我的叔父以前是位钢铁工人，他曾告诉我一个故事。他的领班有一天交班之后，问他的
生产课长这一班次今天生产了多少吨，课长答说五吨，他就在地上写下一个“5”，并且留下
一支粉笔。晚班的领班看到地上的“5”字，就问这是什么意思。有位工人说：“听说这是日
班生产的吨数”。第二天，“5”被改写成“6”。竞争开始了，数字每天都在增加，最后达到
了“9”，从此再没有落回到“5”过。
有效的经理人不会压迫别人卖命工作，别人却会自动卖力。这与 X理论经理人所持的观
点不同。X理论的经理人说，你手上下拿着棒子，人们是不会工作的。然而持 Y理论的经理
人却只要对工作人员做适当的指示之后，大家就会全力以赴。
管理阶层如果要跟工人斗法，那永远是输家。我在进入大学之前，曾在一家工厂做过工。
该工厂生产一种非常好的产品，但是在当时还是采用老式的、高度指示性的、“不愿意做就
滚蛋”的管理方法。我们做的是计件工作，而且经常可以加班，因为当时全国正为准备加入
第二次大战而加紧生产。
在整个星期内，我们都是送来什么就做什么，但是到了周五早上就要搞花样了。在接到
周六是否要加班的通知以前，我们都把容易做、计薪又高的订单摆在一边。如果周六不加班，
我们就在周五下午把容易做的工作做完。如果通知周六加班，我们就把计薪高、容易做的工
作推到旁边，而先做既难做、计薪又不高的工作。理由非常简单：周六加班的计薪标准比平
时高出一半。在这段时间做既容易，计薪又高的定单，可以增加不少收入。
这个故事说明了两点。第一，工人如果对�
