郎咸平文字全集-第6章
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建等地。燕京啤酒能够在这短短的5年内将其生产线扩展至全国，全因公司于这时期内进行了大量的收购并合活动，把当地一些中小型的啤酒厂房并入，使之成为燕京的控股子公司。
总结燕京于这5年间的收购成绩，一共16家大中小型的啤酒厂被收购，而收购总额则高达14。7亿元港币。燕京这样的收购规模及投资可说是国内啤酒业并购活动最活跃的公司之一。北控在1997至2002年用于扩张项目的投资总额达到50亿764万港币，而当中14亿5800万乃燕京啤酒的并购活动使费，这占了北控29％的总投资额。由此看来，北控对于啤酒业务的发展十分重视。
除了以收购来扩张市场外，燕京最主要的收购目的是希望透过这些酒厂来达到每年啤酒生产量增长10万吨的愿望。可是，这些收购得来的酒厂并非可以直接使用，而是需要经过改造才能符合燕京的期望。由其中10家的酒厂改造价来看，总额已达5亿3千多万，当中燕京已经需要投资比之前收购价格更多的资金于5家酒厂中，以改建酒厂的生产量。燕京啤酒收购这些16家厂家的价格不过14。6亿港元，但是其中的技术改造总费高达5。3亿港元。换句话说，改造资金占了啤酒总投资额36％之多﹗
1997 –
1998年度，燕京尚未展开任何的收购活动，可见燕京的净利润是正在稳步的上升的；1999年，燕京开始进行扩张，但只是小规模地收购了一家酒厂，其净利润比上一年度亦轻微增长；可惜到了收购中期时间
（2000 –
01年度），燕京的净利润开始变得不稳定，惟仍能维持在2亿5千万之水平上；到了02年的年度，燕京经过了大量的收购及改造酒厂后，被收购及被改造的酒厂却没有为燕京提供可观的利润，反而使其净利润急遽下跌至2亿左右。
为了衡量燕京啤酒经过了这样大规模的收购及重整后有否提高自身业绩，我们将燕京啤酒与中国啤酒同业进行比较。2000年燕京啤酒加速收购使得其各项营运表现指针下降。虽然在2001年，燕京啤酒业的净资产收益率即开始好过同业，但是2002年后；燕京的净资产收益率又降到同业水平，总资产收益率低于同业水平。大体来说，这次重组效果不大，
燕京啤酒的大量收购活动并不能提高它的获利能力。
我们接着谈零售的问题。王府井集团自1997开始不断迅速扩张分店数目，以下是王府井集团在1997至2002年期间的分店数目。我们可以看出王府井的经营在2000年左右出现问题后，北控并没有停下脚步做改组，反而根进一步的扩充，这种简单的经营思维实在难以让人理解。
年份
1997
1998
1999
2000
2001
2002
分店数目
11
18
24
28
33
39
虽然重组前王府井集团的规模很大，而且业务也相当广，但是和同业相比，其业绩却不是很理想。我们将王府井百货和与其类同的上海第一百货进行比较，发现王府井百货的边际利润在1998至2000年间均低于上海第一百货。主要原因仍然是成本的失控。举例而言，王府井百货在1997至2001年间有共五亿元人民币的投资。而上海第一百货同期只有两亿八千万元人民币的投资。而且王府井集团虽进行了一连串的投资活动，但是其中大部分是工程建造和燕京啤酒厂的改造方式类同。这意味着王府井的工程费用占据了总投资的大部分金额，
这又造成了成本的上升。相比之下，上海第一百货的投资就比较多样化一些， 而不仅仅只是工程费用。
2000年，王府井百货与东安集团联合建立王府井东安集团；次年的1月，王府井百货又将东安集团门下的好资产纳入自己旗下，并将自己原油的亏损企业南通王府井丢给东安集团。这一资产置换是王府井的业绩有了明显的改善。王府井的税后经营溢利在2001年出现短暂的升幅后，很快又跌了下去。而王府井的净资产收益率重组前后并没有甚么显著变化。这表明王府井虽然纳入了好资产，但这次重组只是短暂地改善了王府井业绩，并没有为王府井进行长期增值。王府井的营业额为60％超过双安商场的40％，但是真正提供利润的却是双安商场，高达64％。虽然整体上王府井业绩改善了，但是就王府井本身而言，其盈利能力并没有提高。王府井的营运的方式也没有明显改变，依然是以加开分店、争取巿场占有率。虽然双安商场给王府井百货盈利带来一线生机，但是由于王府井自身运营模式并没有改变，所以在2002年，王府井的税后经营溢利又出现下降趋势。
重组战略使北控的巿场占有率得到扩张。而且，在一些行业中，重组的效果比较明显。但是，在对北控起决定因素的行业，好象燕京啤酒与王府井百货，重组战略反而没有提高他们的营业水平。因此，北控的竞争力并没有提升。
市场欢迎北控做大做强策略的转变
2003年5月29日，北控的主席由胡昭广换成衣锡群。当提及北控未来的发展方向时，衣锡群指出北控日后会更注重三个元素及发展趋势：（一）
提升北控的内在价值，为股东创造更多回报；（二） 重视市场规则变化，进一步完善发展策略；（三）
更重视商业道德及诚信为本的企业文化。衣锡群似乎没有再谈道做大做强的理念，而市场对于北控未来的发展方向似乎比较正面。当衣锡群接任北控主席时，股价立刻大幅度上升大约4％。
华润：从做大做强到分拆上市再到专业化
2004。1
本文由郎咸平指导，由覃敏慧，梁建飞，朱泉星，陈乐欣，李小婷和徐蓓蓓完成。
华润近几年来业绩下滑，因此华润于1999年年尾宣布重组。以“立足香港，面向内地”为宗旨，将业务重新整合为分销、地产、科技以及策略性投资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以上主要业务。内地经济在快速发展，使华润看到只有开拓内地市场，才能使华润传统业务获得新的增长动力。为实现这一目标，华润制定了再造新华润的目标。计划用三到五年的时间，在内地再造一个资产规模、经营规模、盈利规模和目前华润大致相仿的一个新华润。
华润本身拥有庞大的资金储备，每年香港华润就可产生30亿的净利润，自有现金储备达170亿，资金是十分丰裕的。加之华润本身是做贸易起家的，在产业方面没有自己的专长，因此进行跨行业的战略投资，用金融资本控制产业资本。通过一系列资本扩张，华润集团已经彻底改变了原有的国企性质，变成国有控股投资股份公司。通过对多个行业的战略布局，图谋业界老大地位成为华润内地资本扩张的最大特点。
做大做强指导了华润的战略思维
但是我们认为华润的这种扩张思维就是一种做大做强的思维，也就是因为这种思维而造成华润近年来的业绩下滑。如果华润不能就此痛定思痛改变公司经营策略，未来的经营仍然不容乐观。
目前华润集团旗下有四间上市公司，分别为华润创业，华润北京置地，华润励致及华润水泥。2000年6月30日，华润增持当时内地最大的房地产公司万科集团10。8％股份，进军内地房地产市场，正式拉开了《做大做强》大规模并购的序幕。其后三年间，华润的并购步伐不断加快，所涉及的领域也由开始时的房地产，啤酒等等发展到微电子，电力，水泥，石化等等。据不完全统计，华润在短短三年间所投资或并购的企业达45个，总投资超过100亿元港币。
但华润在做大的同时，其总资产由340亿提升至390亿，但市盈率（由14跌至12）和总资产回报率（7％跌至5％）却不断下跌。可见整个华润集团的盈利能力和市场价值是每况愈下。
并购重组的直接结果也导致了集团及各个上市子公司销售额的直线上升，可是各个子公司的边际利润率却都有明显下滑。
新上市的华润水泥一样表现平平；自上市以来纯利率由10。37％跌至5。64％。
针对市值以及利润率下滑的困境，华润集团总经理宁高宁今年九月份在河北熊县所召开的内部会议上提出了两个重要的思维——分拆上市和专业化经营。当然分拆上市的另一个好处是避开了国营企业的体制问题。
一般而言，华润的分拆上市的专业化经营可以说是比较成功的。以华润三家专业化的上市公司华润北京置地，华润励致及华润水泥的表现看来，三家公司的经营业务溢利均优于市场专业化公司的平均水平。上述三家公司的经营业务溢利均较行业平均为佳。这良性现象可能是专业化经营所产生了一定的作用。但要同时留意的是另一个趋势：经营业务溢利却连年持续下降，这一现象并未因专业化经营而得到改善。
宁高宁认为以华润创业为例，目前华润创业旗下的子公司行业主要分布于五大行业包括石化，饮料，食品，零售和纺织。宁高宁认为将华创所属的五个行业进一步的分拆成为五个上市公司就可以提高整体市盈率，而专业化的经营也可能可以全面提高华润的盈利能力。
2001年11月，甲骨文公司的行政总裁指出，公司的价值并不在于公司实质的资产，而是取决于市场对公司的价值。公司的销售和盈利都很好，但股价却下跌了，是因为资本市的估值方改变了以市场看法来决定公司的价值，而不是以公司的盈利来取决公司价值。华润集团也藉此理念将属下的子公司按行业分拆上市，在2003年3月，华润宁高宁指出：「每一类利润中心在它所属的行业内受到专业的评价和比较，也希望得到一个专业发展的长远动力…」。因此，多元化经营的华润开展了专业化经营的理念模式。这个模式的内容是将处于不同行业的子公司群组由一间公司带领，然后各自按行业分拆上市。由于每一个分拆上市的子公司都能得到行业内专业的评价和比较，无论母公司是否上市，各行业子公司的市盈率都会较母公司的市盈率有所提升，因而使母公司的市场价值上升，这就是专业化经营所带来的好处。
分拆华创可否提高市盈率和盈利
针对宁高宁分拆华创子行业以提高市盈率的思维，我们做了详细分析。华创目前的市盈率波幅较大，基本上维持在12到18之间。为了做清楚的对比，我们取市场与华创同行业专业化公司的市盈率作比较。也就是说我们想了解一下华润本身和市场的平均数差多少。我们可以看出市场平均数稳定的维持在18左右的水平。也就是说由2001年至2003年看，市场专业化公司的平均市盈率高于本来华创的市盈率，三年平均高出22％。我相信
