3950-平衡-第8章
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园的主人，将我们视为去乐园做客的客人，我们享受到的是宾客的礼遇；而在其他乐园里，我们得到的只是雇员对顾客的一般服务。
再比如星巴克咖啡（Starbucks Coffee）这家全球公司，也在用管理语言改变管理理念和实践上下了很大的功夫。一般的跨国公司都用总部、分部这样的词汇来描述并区分何处为公司的决策指挥中心，何处为执行部门。为了强调和推行公司的平等管理理念，星巴克创造了“国际服务中心”（International Service Center）一词以取代“总部”（Headquarter），并确定了三个服务中心：一个在公司的原创地西雅图，一个在阿姆斯特丹，另一个在香港。通过这样的语言，将全世界的星巴克都摆在平等的位置上，而这三个中心则成为为大家提供服务的场所，而非发号施令的地方。同时他们将所有的公司员工称为“合作伙伴”（Partner），而不是雇员，从根本上重立员工与企业的关系。与之类似，沃尔玛（Walmart）也将自己的员工称为“同僚”（Associate），试图建立员工与公司的平等关系。
独树一帜的管理语言可以帮助企业塑造独树一帜的企业文化，帮助员工建立独特的思维方式。试想如果所有的企业都用“合作伙伴”来称呼自己的员工，用“事业经理人”来称呼职业经理人，用“教练”或“辅导员”来称呼管理人员，那么员工就更可能视自己为主人而非打工者，职业经理人就更可能把经营企业当成自己的事业，而管理人员就会多思考如何助人而非如何管人。当然语言的作用要通过企业的制度来加强，否则光说不练只会被视为虚伪起反作用。真诚、善用管理语言的企业管理者不仅能激发员工的工作热情，而且能使他们升华对自身价值的认识，促进他们思想深处的成长。
2005年3月于美国西雅图
管理篇追逐热门的危险
近年来在中国的管理界出现了许多热门的词汇，比如“末位淘汰制”、“核心竞争力”、“执行力”、“自我管理团队”、“平衡记分卡”、“六个西格玛”、“360度考核”、“ERP”、“CRM”等，不一而足。这些词汇大多为西方（尤其是美国）管理学家和管理实践者经多年实践和知识积累所提炼出来的成果，毋容置疑，它们对企业管理人员具有重要的学习和借鉴作用。
然而有趣的是，这些词汇在美国社会的流行程度却远远不及中国，其实践也是局限于个别的企业，并非全部企业照搬。比如“末位淘汰制”是通用电气公司（GE）的管理方法之一，该制度从两个方面考核员工，一方面是业绩表现，另一方面是对企业价值理念的认同程度。如果员工两方面得分都低，那就会面临解聘的危险。这个制度在GE创造了相当强的竞争氛围，与杰克•；韦尔奇要推行的GE文化吻合，对GE多年的持续发展起了相当积极的作用。但是，美国大多数的企业并没有用末位淘汰制，也照样运作得很好，很成功。有意思的是，我两年前回国讲学的时候，发现班上的企业高管几乎每一个人都知道末位淘汰制，而且都跃跃欲试。他们的逻辑是，既然GE用得好，我们也可以用。言之凿凿，大有不实行末位淘汰制誓不罢休的劲头。
一个管理概念或词汇一旦变成众多企业家或管理人员追逐的目标，有时就会产生一知半解的现象。比如另一个热门词汇“学习型组织”的遭遇就是如此。学习型组织的概念最早由美国管理学家彼得•；圣吉提出，指的是一种员工不断努力学习并运用所学知识改进产品或服务质量的组织。在这种组织中，员工不断地主动学习，有一种强烈的学习文化氛围。这样的组织鼓励员工试验以及在工作中的灵活性，并且提倡彼此挑战，具有批判性的系统思维习惯。更重要的是，员工重视创造知识，且愿意分享知识，提高自己的能力。他认为，只有这样的组织才能持续发展，才能历久弥新，浴火再生。这个概念提出之后受到了理论界和实践者的关注和支持，也促使美国的企业更愿意在培训和发展员工上下本钱。其实，许多美国公司都有对员工的助学计划，比如学费报销计划，或者像波音公司的“共同学习”计划；许多公司开设管理学院甚至大学（如迪斯尼大学），以及公司内部的知识共享互联网系统（如摩托罗拉），都是对学习型组织这个概念的佐证。可是当“学习型组织”在中国变得热门之后，第一个表现是几乎每一个企业管理人员都对这个名词耳熟能详；第二个表现是多数人对这个概念背后所隐含的具体内容和作用等等只知皮毛；第三个表现是把这个概念推向极致，比如随之出现的所谓“学习型家庭”、“学习型学校”、“学习型政府”，甚至“学习型中国”！概念推广之迅速，令我目瞪口呆。而在大肆炒作概念的同时，却并不见多少实际的行动。中国有多少公司今天对员工实行学费报销计划？
追逐热门和将“某概念进行到底”的现象在中国文化中表现突出的重要原因，可以用美国社会心理学家艾森和费希班的合理行动理论加以解释。该理论假设人都是理性的，在采取某一行动（如追逐热门）之前会作充分的权衡考虑。而影响个体行为的因素无非两个，其一是个体对该行为的态度或内心认同程度，其二是个体所知觉到的社会规范，即对“如果我做或不做此事，别人会怎么看我”的知觉。当这两个因素一致时，个体会毫不犹豫地采取行动。而当二者不一致时，是根据个人的喜好行事还是按大众的规范行事就变得不明确。许多跨文化心理学的研究结果表明，在强调个体主义的国家，如美国、加拿大、澳大利亚，多数人会以个人的态度决定行为；而在强调集体主义（个人与他人之联系）的国家，如中国、日本、韩国，多数人则会以社会规范来决定行为。因此，在强调集体和人际关系的文化中，在相当程度上，一个人的行为更多反映的是社会的表面价值取向，而非个体内心深处认同的观念。在这种情况下，一个企业的老总再高呼要建立学习型组织，再提倡要以制度体系来管理企业，如果他内心深处认为培训发展员工是增加成本，而以制度管理企业会削弱他个人的权力，那么他永远都只会停留在口号阶段，而不会采取支持员工进修培训学习，或建设企业制度的行动。
从另一个角度看，追逐热门有可能导致两种结果：一是企业因此失去自己的身份特征（identity），二是有可能导致企业倒闭。这决不是危言耸听。试想如果是为了追逐热门而追逐，那么今天流行六个西格玛，这个企业就推广六个西格玛，明天流行平衡记分卡，就推行平衡记分卡。因为这些方法背后都是有理念支撑的，所以方法与方法背后的理念可能互相冲突。在不了解理念的基础上盲目推行方法，结果就成了“四不像”。与此同时，在引进所谓“先进”、“热门”方法的同时可能恰恰丢弃了你这个企业本来最与众不同、最具核心竞争力，同时又符合你的公司理念和管理文化的方法（比如，用诚信约束而非制度约束），那么反而有可能使企业挣扎在一大堆“热门”方法之中无法自拔，最后死亡。
2005年7月于中国西安
管理篇职业经理人的位置
在我的朋友中，有几位是职业经理人，也有几位是民营企业的创始人和拥有者（俗称老板）。在闲聊中，职业经理人朋友大多向我抱怨他们的老板爱凭直觉办事，缺乏系统管理知识，而且对他们按部就班的行事风格不甚理解，甚至对他们的管理理念（大多受西方尤其是美国影响）不很认同，非常苦恼，一直在去与留之间抉择。另一方面；我的企业老板朋友则向我抱怨他们的职业经理人过于教条，只知照章办事，常常不顾企业的实际情况将自己的一套“西化”管理方法强加于企业。他们试图完全打破原来的“落后”管理模式，却由于内部人文环境的缺失，无法将自己心目中理想的系统建立起来或贯彻下去，结果弄得企业内部矛盾重重，无法正常运作，有时不得不把他们请走。
双方的苦衷使我开始对现阶段中国民企职业经理人的位置和作用进行思考。职业经理人到底是什么？是企业的管家还是保姆？职业经理人与企业的关系是什么？与企业拥有者的关系是什么？与自己职业圈子内同行的关系是什么？与企业员工的关系又是什么？对这些问题如何回答，在很大程度上会决定职业经理人解决问题处理冲突的心态、方式和方法，并决定他们在运作企业过程中的综合体验及感受。与此同时，企业老板如何定义自己与企业的关系（如：企业是自己的衍生物抑或独立的个体？），如何定义自己与企业经营者的关系，以及如何定义自己与企业员工的关系，更将决定企业的长期生存和成长，决定企业将成过眼烟云还是百年老店。
从企业老板集拥有、经营于一身过渡到职业经理人与企业老板两权分离、各司其职，从企业老板与职业经理人今天的互相抱怨转化到明天的彼此欣赏，需要走过一段漫长的路程。这一段路走得顺利与否将在很大程度上影响中国民营企业的未来和命运。
2005年2月于美国西雅图
管理篇信任
信任：管理艺术中脆弱与坚韧的凝聚点
“当你握紧拳头的时候，你的手中一无所有；当你松开五个手指，你拥有的是整个世界。”
虽然我们鼓吹信任员工，信任组织，信任他人，而且许多研究也证明信任对商业运作，对组织和人员管理的积极作用，但事实上“信任”却是管理中最难把握的概念。信任的意义究竟是什么？信任员工是不是意味着把重要的事情交给员工处理，完全信任他们的能力，对执行过程不加监督管理？信任组织是不是应该表现在对组织的要求不加质疑，对组织的制度百分之百服从？信任是单方面的愿望还是要求有双方的承诺？
“一收就死，一放就乱”是管理者常常的感叹。这里，“收”指的是管，“放”指的是不管。事实上，收并不一定是“不信任”的表现，放也不一定就意味着信任。我们认为，从管理者的角度，对员工的信任应该体现在两个方面：一方面是根据企业的文化、工作的目标和性质制定能够帮助员工最有效完成工作的规范、措施和方法，同时提供员工完成任务的各种资源和支持；另一方面，则是给员工以充分的自主权和自由度，放手让他们去寻找解决问题的合适途径，即使在有许多不确定性的情况下亦如此。说到底，信任的意义就是给予信任一方的冒险，敢于让自己脆弱于被信任的一方；如果没有风险，何以谈得上信任？但与此同时，信任又是建立在有充分保障体系和制度之上的，没有制度，信任就没有根基，就完全盲目。
信任的问题在走向世界的中国企业对外派人员的管理上（如天狮、同仁堂、用友软件、阿里巴巴），以及在“进口”国外直销企业对直销人员的管理上（如雅芳、安利、玫凯琳）尤为突出。因为前者的外派人员身在海外，与一般在眼皮底下工作的员工不同；而后者的员工又都是走街串巷单独工作，难以全面“控制”。而�
