苏宁:成长的真谛-第15章
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2003～2004年：
全国扩张步伐加快
2003年，苏宁总部—大区—分公司的三级连锁管理体系建设已经相当成熟，人员培养已经进入了良性循环，进入西安、广州、天津、重庆。
2003年下半年开始，苏宁在一级重点城市的布局加快：
2003年6月，深圳南山店开业。
2003年10月，大连天津街店和济南泉城广场同时开业。
2003年10月，沈阳中街店的投入运营正式开始了苏宁在东三省的连锁步伐。
2004年2月，石家庄国贸店的开业完善了华北网络。
2004年，苏宁连锁在昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级重点城市全面启动。
2005年至今：
1月，进入太原。
3月，进入郑州。
4月，进入呼和浩特、南昌。
7月，进入武汉，完成了全国的重点布局。
这样，苏宁在行业内率先完成了覆盖全国一级重点城市的布局，就在其他家电连锁企业还在跑马圈地、紧张布点的时候，苏宁已将工作重心转移到“填空”与“精耕细作”上，在横向扩张完成的基础上全面开始二、三级城市和同城范围内的纵向渗透，将连锁中国的大网织得更深、更密、更细。
从市场竞争态势来看，中国家电连锁市场所处的阶段决定了各家电连锁企业需要将注意力集中在战略布局上，在市场变得拥挤之前更富前瞻性地建立起未来竞争的基础。不必讳言的是，苏宁近几年拓展速度迅猛，其意图十分明确，就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的商业位置，并在一轮又一轮的争夺战中淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样，通过有效的战略规划与布局，形成较难复制的结构性优势，提高行业进入门槛。
专注主业连锁全国（4）专注主业连锁全国（4）
正如当初张近东对于连锁业态发展预期的那样，从现在来看，目前家电连锁业态正以一种无可取代的商业优势处于高速发展的成长期。更重要的是，中国潜力巨大的家电市场以及目前尚未发掘的农村家电市场为家电连锁零售企业提供了广阔的发展空间，这预示着家电连锁企业的未来之路还会延续很远。
速度决定高度
从行业的特性来讲，未来流通业的竞争本质上就是速度和规模的竞争。正如著名管理学家普拉哈拉德（CKPrahalad）在他的《竞争大未来》中所说，要竞争未来，就要不断地创造和把握未来的趋势。新的战略应是从根本上以最快的速度、最低的成本改造并拓展现存竞争空间，或以让顾客吃惊而令竞争对手不安的方式创建新的竞争空间。竞争的不是现在而是未来，竞争的不是市场份额而是商机资源。
“数量决定质量，速度决定高度”，这就是苏宁连锁发展的阶段性策略。
有记者曾经问张近东，每天清晨起床后想得最多的是什么，张近东说目前想得最多的就是把苏宁做大，开店、开店、再开店！把苏宁不断做大的秘笈就是“时空转换大法”：用最短的时间换取更大的空间，在入世的两三年保护期内不断提速，开拓更多的销售渠道、终端窗口，用最快的速度、最低的成本抢占制高点。张近东坦言，只要大半个中国的老百姓家门口都有苏宁的门店，不管是哪个厂家都得请苏宁来卖货。这样苏宁就是大鱼，苏宁就是快鱼！与洋人抗衡就有了底气！
但不管扩张的速度有多快，在张近东和苏宁看来，都不会觉得太快，因为从竞争的角度来讲，谁慢一步，就可能丧失宝贵的资源，在竞争中落后一步。
张近东认为，连锁发展速度的快慢、质量的好坏直接取决于后台管理体系的强大与否。“只要在人才、物流、服务、信息化等管理要素上做得好，一天复制10个店都没有问题。”
基于上述认识，苏宁自确立全国连锁发展战略之日起，就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系，张近东要求苏宁的连锁不仅要发展快、做得稳，还要能够持续推进，警惕和避免“火箭式上升、雪崩式坍塌”的悲剧发生。
支撑苏宁连锁战略的竞争要素支撑苏宁连锁战略的竞争要素
战略的有效推进不仅取决于战略本身的科学性和准确性，还取决于战略背后是否拥有一整套支撑企业战略成长的核心竞争能力系统（或者称之为运营系统）。
笔者用宜家家居的案例来说明这样一个逻辑。瑞典宜家是20世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，从1943年初创从一点“可怜”的文具邮购业务开始，60多年的时间就发展到在全球共有216家连锁店，分布在33个国家和地区，雇佣了8万多名员工的企业航母，成为全球最大的家居用品巨头。宜家公司的成功不仅依靠其战略的有效性，更重要的是它发展出了一套整合的运营系统支撑其在全世界范围内快速扩张、高效运作。如图2所示。
我们清晰地看到，宜家家居在其既定战略背后构建了一个整合的价值链系统，同时，价值链上的各项活动相互促进、相互影响，支撑其战略成长。这种“战略—能力”配合模型创造出了一个能力与专有技术环环相扣、紧密连接的公司成长模式，将跟进者、模仿者拒之门外。
的确，成功的企业不仅需要战略精准，尚需专属技术、成长技能和卓越理念，并将其整合成内在竞争优势；相反，失败的企业更多是源于战略计划和组织自身能力资源的不匹配。或者我们可以说，战略实施能力的缺失往往会致使企业朝着战略目标相反的方向渐行渐远，“战略在天上飞，执行在地下爬”。事实上，企业拥有了战略目标，但却没有整合资源并实施的能力，这在本质上与那些没有战略靠机会生存的企业一样，犹如买彩票撞大运一般，成功是偶然的，失败是必然的。“制定战略”和“实施战略”是一枚硬币的两面，必须要做到合二为一。
德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一，创业时期的成功因素是企业家独到的思路、独到的策略；二，高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三，持续的关键成功因素是独特的成长文化。按照这样的结论，对于目前正处于高速增长阶段的苏宁而言，它在这个阶段的成功因素必然就是所谓的“战略实施能力”。那么，苏宁连锁战略背后的内在支撑系统是什么呢？苏宁将它总结为六大竞争力要素，这些要素共同构成了苏宁全国连锁战略背后的核心竞争能力（或营运系统）。如图3所示。
上述六大竞争力要素通过企业协调一致的作业、经营和管理形成了苏宁独一无二的核心竞争能力系统，支撑苏宁连锁战略的有效推进。
重大战役（1）重大战役（1）
进军北京
在苏宁连锁拓展的进程中，进军北京是其最为浓墨重彩的一笔。
2002年4月16日，苏宁宣布，“五一”期间，将率先在北京开出一家8000平方米以上的大型电器专卖店。苏宁对此信心十足，宣称苏宁大举进军北京可以加速北京家电市场的整合进程，使强者更强，弱者更弱，从而使北京这个中国最大的消费城市的家电市场重新洗牌。
信息公布之后，业界哗然。北京，作为中国版图上的核心地域，历来是商家必争之地，大鳄云集，已经出现的国美、大中等销售大户都已初具规模，苏宁为什么还要长途跋涉进军北京，与身居主场，在当地经营很久、很深，实力很强的对手短兵相接？为什么会兴师动众，打造如此规模的“巨无霸”？苏宁进军北京，凭什么能够稳操胜券？
在苏宁公司发展战略蓝图上，上海、北京和广东被圈定为A级市场，格外看重。
按照苏宁的市场分析，北京是个大市场，有足够的发展空间，有1000多万人口，人均富裕程度领先全国，消费需求极大，电器消费也不例外。据业内人士估算，北京市场电器销售行业年业务量达到300亿元，是一块让众多有实力的家电销售企业垂涎已久的“大蛋糕”。
苏宁在上海、北京这样的大城市打造大型、特大型专卖店是既定战略，可谓“蓄谋已久”，对北京市场更是观望多年，现在时机已经成熟，正好强势出击。苏宁向媒体表示，将要开业的大型专卖店实际上是苏宁在北京市场的管理店，作为龙头，它的旗下在未来一年多时间内将开出8～12家电器专卖店。
事实上，早在1998年，苏宁就已派出“先头部队”打入北京市场投石问路，开出专卖店以空调批发业务为主。这些专卖店在北京家电市场进行了几年的探索，把握住市场脉搏，积累了一定的经验，为苏宁大规模进军北京综合电器市场做好了充分准备。而在当时，苏宁已经是全国规模最大的电器销售企业，2001年销售额达到48亿元。20世纪90年代中期的时候，苏宁的业务已辐射到华东、华北、华南等地的重点市场，并开始在外地创建自营连锁店。通过多年的积累，苏宁在全国各地拥有几千家常年合作的经销商网络，为大规模扩张打下了坚实的基础。
在苏宁看来，当时的北京传统商业正逐渐解体，越来越多的专业店正朝规模化方向发展，各种业态进入新的整合期。当时的数据显示，北京市场经营电器的经销商林林总总有3000多家，规模大小不一，市场极度分散。已初步形成有一定规模的商家，但竞争激烈，还没有一家显现出独霸一方的“龙头相”。而且，苏宁坚信，竞争对手还比较分散，有得一拼，胜算在握。
此外，国内家电行业平均利润已经很薄的现实无疑要求企业不断扩大规模经营的盘子。而在当时，苏宁遍布全国市场的经营实体都具有很强的市场运作和管理能力，不但可以在各自的“地盘”上同步实施总部的经营战略，而且可以通过完善的物流、信息系统整合全国各地的资源，在某个时段形成合力，“炸”开重点市场。换句话说，苏宁整合全国的连锁规模，集中火力攻打北京市场。
而此前苏宁已精心谋划了几次“大手笔”，并取得了良好的成效。2000年“五一”，苏宁、国美两家强硬碰撞，引发西安家电市场“大地震”，两大巨鳄狂吞“黄金周”市场份额，使当地的商家惶恐不安。苏宁进军杭州初时，与当地商家斗得难分难解，而后一举站稳脚跟。
从现在看来，客观上，进入北京对于苏宁拓展全国市场的意义重大，主要有三点：
（1）北京是全国的政治、经济、文化中心，市场资源禀赋丰富，战略地位不言而喻，进北京是苏宁全国连锁的标志。同时北京更是国美的大本营，如果此时苏宁强攻北京取得胜利，就可以在全国造成一股强大的舆论攻势，有效塑造和提升自身的品牌形象，从某种意义上来讲，这本身就是一场品牌形象之争。
重大战役（2）重大战役（2）
（2）苏宁的战略布局是先全国，再到区域，再到城市，换言之，是自上而
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